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“同城恩怨”为什么消失了
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2021-05-06 “同城恩怨”为什么消失了

消失的死敌。

本文来自合作媒体:盒饭财经(ID:daxiongfan),作者:谭丽平。猎云网经授权发布。

当产品直接竞争的企业同城而居时,同城大战不可避免。

同城恩怨曾是中国最常见的商业现象。青岛的海尔和海信、长沙的三一重工和中联重科、深圳的华为和中兴、顺德的格兰仕和美的、宁波的杉杉和雅戈尔、呼和浩特的蒙牛和伊利等等都曾是这一现象的代表性选手。双方发展之间不时爆发出的口水战、广告战、价格战、官司战、高薪挖角、贿赂门,甚至绑架门、间谍门等恩怨,都是其商业历程中不容忽视的事件。

但奇怪的是,如今,冤家们好像不打了。

2018年,中兴遭遇美国制裁危难之时,宿敌华为,撤销了对其的专利诉讼,两者暂停了长达7年的专利大战,选择一致对外御敌;2019年,雅戈尔、杉杉集团来了一场历史性的携手,昔日劲敌开始合作;曾经拼得刺刀见红的三一重工与中联重科,随着三一重工的“迁都”,已经各自美丽;美的的竞争对手甚至多了小米……

在十多年前,同城恩怨无疑是颇受关注和普遍的商业现象,即在一个城市同时成长起两家同行业的巨人,在同城市场中相互竞争的现象。因为同城,所以二者在争夺市场、争夺政府支持、争夺社会资源等方面更加激烈。

但随着时间的推移,同城恩怨慢慢淡出大众视线,如今,企业们很少再看到惊人的互撕大战,相反甚至能看到昔日死敌联手合作的画面。

究其原因,商业的底层逻辑发生了变化,竞争正变得无边界,大家渐渐意识到,曾经的同城内卷已经变得毫无意义,因为打败你的或许不是同城的某某,而是一个跨界者。按照陈春花的说法,这个时代变了,变成了一个连接大于拥有,协同比分享更有价值的时代。

同城打擂

2010年7月2日清晨,三一重工“太子”梁在中坐在路虎车上,驱车前往宁乡,参加一次非常重要的接待工作。

8时许,车行至星沙地段之后,梁在中所乘的路虎车遭到一辆“警车”尾随,随后,身着制服的三名“警察”将车拦下后,准备强制打开车门。

幸运的是,假警察被梁在中的司机识破,在遭遇辣椒水、催泪瓦斯等袭击后,梁得以侥幸脱逃。

三一重工为此报案,该案最终告破,不过,主犯在抓捕过程中蹊跷自杀,此案因此被蒙上一层阴影。

这就是曾经轰动一时的三一重工“绑架门”。这一细节首次被公开,是在一篇题为《三一恨别长沙 梁稳根的内心独白》的文章中。彼时,三一重工欲将总部搬离长沙迁往北京,文章中,大力剖析三一重工董事长梁稳根“恨别长沙”的内心独白,“间谍、绑架、阴谋、诽谤、300亿元融资告吹……”而其“恶性竞争”矛头,直指与其同处湖南的另一家大型工程机械企业,中联重科。

虽然中联重科随后发布声明认为遭到恶意中伤,三一重工也没有拿出实质性的证据。但三一重工2012年“走为上”的计策,算是一把扯下了一直以来罩在三一重工和中联重科头上明争暗斗的面纱,将二者的矛盾公开化。

三一重工与中联重科,是国内工程机械行业的两大巨头。同处长沙,隔湘江而望,发展20余年,见证了中国工程机械行业的成长史与变革史。两家企业于割据群雄中脱颖而出,虽发展模式迥异,却交替领先,成为业内两大巨头,2012年时,二者占据了混凝土泵车市场约90%的市场份额。

崛起于同一城市,产品、规模、知名度相当,竞争也很激烈。一直以来,三一和中联摩擦不断,在“迁都门”之前,还有过“短信门”“间谍门”“走私门”“行贿门”等。虽然二者矛盾在2012年因三一的迁都而正式公开,但二者真正进入高烈度的摩擦和对抗其实是2008年。

这一年,金融危机笼罩全球,中国推出4万亿财政刺激政策。而正是这4万亿刺激,造成行业不理性地过度扩张,从而造成产能过剩,行业在2011年到达高峰之后开始降速。据了解,2012年挖掘机的在建能力和现有能力大概是60万台,而能够销出去的仅为11万-12万台。

在国内工程机械行业超常规发展的背景之下,行业泡沫化非常普遍,2012年经济大幅减速,在蛋糕不再增大的情况之下,如果要继续过此前的好日子,就必须一方面增加国际市场的营收,一方面从竞争对手手里切割“蛋糕”,提升市场份额。这让业务高度重叠的三一与中联正面冲突越来越多,双方的竞争变成了谁的压价更低、谁的审核更松,严重透支了重工机械行业的市场。

直至三一重工意识到了这种内卷带来的内耗,以及在湖南,中联重科的人脉关系更为深厚,于是三一选择迁都,二者的这场同城恩怨才告一段落。

三一重工和中联重科这种同城“双巨头互撕”的局面,在中国企业界并非孤例。

比如老冤家伊利和蒙牛。这两者的仇恨,甚至可以追踪到蒙牛诞生之日。1998年,伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门,随后,牛根生白手起家,据称受尽老东家伊利的刁难和打压,硬是在重重围剿之中杀出一条血路,蒙牛才因此诞生。仅用了8年时间,蒙牛的销售额和市场占有率就超过伊利成为全国第一。

面对同根生的威胁,伊利这个曾经的老大和老东家也并未妥协,从奶源到销售渠道,从营销策略到产品开发,从设备配置到品牌打造,伊利和蒙牛的针锋相对。

比如营销上,2004年,伊利出资2.14亿元试图坐上央视“标王”宝座,但最终被蒙牛以3.1亿元夺走。在“2006CCTV黄金资源广告招标会”上,伊利又拿下2006全年的A特段。2005年,伊利和蒙牛共同参与争夺奥运会乳制品赞助商,最终伊利胜出。

再如产品开发上,伊利和蒙牛紧盯着对方的“明星产品”,较着劲地开发新品。伊利叫响了“优酸乳”,蒙牛就紧跟着打出了“酸酸乳”;伊利的冰激凌“巧乐兹”家族受消费者欢迎,蒙牛立刻有针对性地推出“随变”系列……曾经打到,这两家企业的产品线“几乎一模一样”。

在过去十几年的时间节点上,类似的同城恩怨在家电、乳业、服装、电信制造业等各行各业上演。深圳的华为和中兴、青岛的海尔和海信、上虞的龙盛和闰土、杭州的海康和大华、顺德的格兰仕和美的、宁波的杉杉和雅戈尔、呼和浩特的蒙牛与伊利、顺德的科龙和志高、顺德的万和及万家乐、温州的奥康和康奈、温州的正泰集团和德力西集团、郑州的三全和思念、合肥的美菱与荣事达……

说起来,这些都是中国响当当的企业,却往往打起来场面十分激烈,有时甚至顾不得招数的高低。比如,蒙牛刚刚诞生一两年时,被“同行企业”举报为“非法集资”,银行账号被冻结,继而其灯箱广告又大面积被人蓄意毁坏;万和与万家乐的“第一”之争闹得全国沸沸扬扬,争斗中,某企业向媒体散发宣传材料,措辞激烈,以“盗用”、“骗局”之词指责万和“造假”;华为和中兴、美菱和荣事达、蒙牛和伊利、格兰仕和美的,都曾相约法庭,信誓旦旦要把对方告倒……

分析这些同城相争的企业,不难发现,同城死敌之间,业务重合度极高,在某一个导火索的影响下,互相介入对方的主战场,便频繁交战,硝烟四起。比如,三一重工与中联重科是在行业趋淡背景下才让竞争愈发白热化;蒙牛曾依靠“内蒙古乳业第二品牌”崛起,直到开始反超伊利,两人的对立面便增大;1999年9月,美的挟巨资高调打入微波炉市场,公然向微波炉老大格兰仕挑战,并在短时间直逼格兰仕,这才导致格兰仕率先开启价格战御敌,并迎来一场持久战。

同城让距离近了,双方也难免有更多的利益冲突。比如,这些对立的企业中,不乏有过很深交道的,蒙牛创始人是从伊利出来的,龙盛和闰土的关系很微妙,美菱与荣事达一度合为一体,正泰与德力西的创始人是同班同学,并合办了正泰与德力西的前身工厂,万和曾是万家乐的打工仔……这也就导致,双方的往来就不会仅限于业务冲突,常会掺杂人事的纷争,因而恩怨也更加复杂。

消失的死敌

但如今,同城厮杀的案例已经很少能见到了。

暂且不说搬家后的三一重工已远离是非,2009年,蒙牛经历中粮入主、管理层变动之后,攻击性明显弱了许多;华为也不再把中兴作为对手,转而应付硅谷的公司与美国的制裁;美的的竞争早已不是格兰仕,甚至从海尔和格力,转变成了华为和小米……

同城恩怨,正在消失,从许多曾经代表性的竞争企业中,都能窥探到这一现象。而这背后,原因各不相同。

杉杉和雅戈尔也曾是一对狭路相逢的选手。

两者抓住改革开放以后、以西装为代表的西方服饰涌入中国市场的浪潮,飞速发展,分别于1996年、1998年挂牌上市,其中,杉杉是中国服装业第一家上市公司。

在那个前无强敌,后无追兵,也没有外来竞争者的窗口期,市场每卖出12件衬衫,就有一件是雅戈尔的,杉杉西服的市场占有率也一度高达到37.4%。就这样,二者盘踞在宁波,亦敌亦友,努力保护着自己的市场份额,又共同捍卫中国服装行业发展。同城同业,德比大战,一边握手并进,一边保持警惕。

让他们始料未及的是,防得了身侧的兄弟,却没防到外来的竞争对手。2002年,优衣库在中国开了第一家门店。随后,ZARA和HM等一众国际快时尚品牌进入中国。2009年,优衣库入驻天猫旗舰店,更是率先抢占了电商化先机。在这些更聚焦休闲和年轻化,契合新一代用户群的穿衣需求的后来者面前,传统品牌们很快失去吸引力。2015年开始,优衣库等快时尚品牌开始频繁出现在天猫双十一销售榜单前几位。

除此之外,电子商务的蓬勃发展,对雅戈尔和杉杉这类传统服装品牌形成冲击。而传统服装品牌们,未能及时跟进电商,线下门店生意也逐渐冷清。虽然雅戈尔和杉杉也曾通过造子品牌、与知名设计师联名、向线上转型来抓住年轻化的一代寻求突破,但始终没有太大成效。

2019年4月,雅戈尔与杉杉集团迎来历史性的携手,签订战略合作协议,将围绕杉杉奥特莱斯的平台优化零售渠道,完善全场景的零售模式。这些曾经的竞争对手,选择以携手前行的方式寻求新的思路发展,颇有些悲壮的意味。

外来竞争对手来了,这是雅戈尔与杉杉选择联手的原因之一,也是同城恩怨消失的一大典型。

除了外来竞争对手,两家公司之间差距拉大也是同城恩怨消失颇为关键的一大原因。以格兰仕和美的为例,两者在小小微波炉的市场里,绵延了十多年的战火,从口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战到对簿公堂的官司战,豪门争斗的恩怨情仇不断上演。但最终因选择不同,走向了直线的两端。

格兰仕垄断微波炉市场的法宝是“价格战”,低成本、低价格,虽能迅速占领市场,却容易陷入恶性循环:为了维持低成本,无法进行较大的投入来技术创新,产品上没有突破,于是不得不降价,降价又会影响研发的投入。美的则主打技术战,大推高端产品,树立了自己高端的形象,走向另一面。在品类拓展上,格兰仕和美的也走了不同的路径。格兰仕是在垄断微波炉后,发力空调、洗衣机等白电领域,而且走的都是价格战的路数。美的厨电在微波炉取得一定地位后,却走的是智能整体厨房的路径,靠向智能、互联网。

时至今日,双方的差距已然十分明显。美的2020全年总营收2842.21亿元,同比增长2.16%;归母净利润272.23亿元,同比增长12.44%,已然稳居头部阵营。而据近三年的中国民营企业500强报告显示,2017到2020年,格兰仕分别以营业收入200.92亿元排名375位、营业收入212.44亿元排名415名、营业收入207.43亿元排名488名。可见,格兰仕营收遇到瓶颈,业绩徘徊不前。

如此看来,双方近几年不再发生同城恩怨,也是因为一方已逐渐落后,不在同一阵营。

康奈和奥康也是如此,作为温州人耳熟能详的企业,康奈集团创办于1980年,曾是中国皮鞋行业的排头兵。在康奈的官网上,还摆放着12张国家领导人视察时的图片。但如今,康奈很少出现在年轻人的视野。

相较之下,同一时期的竞争对手奥康,早在2012年,奥康国际便已经完成了在上交所的上市,时隔8年后的2020年,奥康的掌舵人王振滔因其早年多元化的布局,带领康华生物完成了个人的第二次敲钟。即便成立于1995年的后起之秀红蜻蜓,也在2015年同样成功挂牌上交所。反观康奈,自2010年以来就屡次传出上市的消息,如今已经过去十年。

还有一种情况是,随着一方或者两方的转型,二者矛盾也不再激化。比如,曾经青岛家电双雄海尔与海信。2012年12月26日,海尔就提出正式实施网络化战略转型,其中最大的变化在于,将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台,与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。此外,海尔多元化布局起步早且速度快,在多元化的业务体系布局中,海尔从家电产品的智能化制造方向,开始往整个中国制造产业的智能解决方案转型,并且已经进入到全球化经营的新阶段。相较之下,海信的转型则晚了许多,两者的发展形成了某些错位。

不过,商业是复杂的,往往这三种因素会并行发生。比如,杉杉和雅戈尔之间恩怨消失,不只是外来竞争者的威胁,也与自身多元化发展有关。2020年上半年,杉杉股份剥离以“杉杉”为品牌的全部服装业务以后,杉杉股份已从“西装第一股”彻底转型为锂电池材料的专业供应商。雅戈尔也在服装之外,涉足房地产、金融领域。二者也已走向两个不同的领域,这其中又涉及一些差距的问题。

从博弈到共生

不难发现,这些同城恩怨曾经上演十分激烈的企业,都有着相似的基因:老牌,发家早,经历过行业的爆发与粗狂发展的时期,所在城市往往形成产业集群。因为发家早,所以更容易握住时代、行业的需求,获得国家政策的支持、伴随城市发展,但也同时,在各方跑马圈地,行业发展追求规模、发展并不规范的时期,同城恩怨也势必更加激烈。

但如今,时代变了,竞争的生态随之而变。

回归到商业逻辑上来,同城恩怨消失的根本原因在于,商业底层逻辑已经发生改变,从“比较”转变到一种“共生”的逻辑。

什么叫做商业底层逻辑?原来做商业的零售、批发,最重要的就是比较逻辑,即博弈性的关系,商家和客户之间是博弈的,也是竞争和比较的。我只要比你做得好、价格比你便宜,服务比你周到,我就能够赢得市场。

中国名牌战略最早倡导者之一艾丰也曾指出,中国企业在发展道路上的最大问题之一是“同一竞争有余而特色竞争不足”,即每个企业都想着去替代别人,而不在自己的不可替代性上下功夫。但如今的生态仅仅只靠竞争已经不够了,顾客的需求有多样性,不可替代性变低,大家必须建立起共生的逻辑,只有共生,才能共赢。

正如陈春花在《价值共生》中提到,数字化最大的特点是让我们把现实的世界和物理的世界做了一个融合,数字化之下,世界变得更大。而任何行业,按照数字化的逻辑都不需要有经验,以往的核心竞争力甚至可能会成为陷阱。

时代在剧变,这些曾经的同城死敌意识到,伴随产业升级与消费升级,竞争变得无边界,单纯依靠粗放的规模制胜已经不能适应未来用户需求提升的需要,应当共同依靠技术、品质、服务推动行业发展、推高进入门槛。于是,共生才会成为双方的共同动力。

这也就解释了,为什么杉杉和雅戈尔,最终会选择相互合作,共同探索新零售的路子。面对电商风起云涌,以及服装业的频繁变革,唯有合作共同御敌才有共赢的可能。

同样,中兴出事,华为唇亡齿寒。也因此,华为选择在中兴困难时期和解,也不失为一种自保的方式。

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