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后疫情时代,乐刻运动凭什么逆势而上?
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2020-06-01 后疫情时代,乐刻运动凭什么逆势而上?

来源:企业供图
乐刻在后疫情时代高调宣布”全力发展,适度激进“战略。

【猎云网(微信:ilieyun)北京】6月1日报道

疫情发生后,在健身行业一片哀嚎时,乐刻5月交出了一份亮眼的成绩单——在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下,全月平台销售额突破1.01亿,服务人次已恢复去年同期水平,收入同比增长11%。

与此同时,乐刻在后疫情时代高调宣布”全力发展,适度激进“战略,2020年将开拓苏州、广州、成都、宁波、长沙、郑州等6座新城,2021年底,完成1000家门店布局。逆势而上的乐刻到底做对了什么?

平台优势开始展现

乐刻问世后,模仿者不少:24小时智能化、300平米的小型健身空间、月付制等等。但是,这并非乐刻的核心。乐刻运动创始人兼CEO韩伟在不同场合强调,乐刻是“服务新零售”的产物,本质是提升了健身服务运营和效率:“核心是产品力——服务足够优质、产品足够多、匹配效率足够高。”

“我们做了一个数据的赋能平台,通过他来翻升场景端的效率,简单地说,原先的健身房是用纸和笔来计算效率,乐刻是用计算器来算,每天到场多少人、男女比例多少、每节课有多少人,排45分钟地课好还是60分钟地课好,是6点半上课好还是6点15分上课好,乐刻在做这个精细化的运营。”韩伟说。

乐刻的平台化运营让其在后疫情时代的复工复产中能迅速做出反应,并采取有效的运营策略。5月31日晚,记者走进一家位于杭州黄龙万科中心的乐刻门店,不到300平米的场馆内,会员锻炼热火朝天,“乐刻的人次坪效是传统健身房的十倍左右。留存率也远远高于传统健身房。”乐刻运动联合创始人夏东说,能够取得这一成果,不是来自促销,而是用户导向和平台化运营的结果:“我们排布了足够丰富的课程体系,搭建了好教练,满足用户的健身需求,还有社群文化,自然而然匹配效率和留存率会高。”

S2b2c重塑中台与教练、门店关系

值得注意的是,乐刻在2017年向教练免费开放平台,把教练从全职扭转为平台教练,打造教练的商家定位,同时在2018年开放门店合伙人计划,把线下门店交给合伙人来运营。

韩伟表示乐刻不是健身房连锁,是一家S2b2c公司——乐刻作为S系统,从前台到后台到APP、基于服务新零售的一体化信息系统开发,及搭建了一整套的教练供应链系统,真正意义上实现了整个服务零售的全面数字化管理。S的核心是赋能小b(教练及门店合伙人)一起服务c,这个模式下,乐刻重塑了乐刻中台与教练及门店的关系,这充分调动了乐刻平台上无数个小b的能动性,积极发挥各自的作用。

陈成是乐刻平台上一名普通教练,同时他也把自己定位为乐刻平台的商家,”我在乐刻上架自己的服务,乐刻给我提供流量和服务场地。“因此,维护好各自的会员成为教练最重要的事情,疫情期间,他每天和会员互动线上打卡,等线下场馆复工,会员很快就回到线下,陈成表示,今年五月的课程单量和会员数量已超去年同期。

作为另一部分小b,乐刻的合伙人门店也实现百分之百盈利,有两家门店实现八个月回本,年回报率超100%,据统计,目前门店合伙人每月大概有6-13万的现金收益。而在本次乐刻周年庆活动中,首家百万门店杭州乐堤港店就是一家合伙人门店。

乐刻创新性地把大B切成成千上万的小b,乐刻作为S平台赋能小b完成的目标,发挥能动性。在韩伟看来,这是根本性的模式改革,只有让别人赚钱,才能把健身市场整体做大。

而成立五年来,乐刻完成的S系统渐成健身行业服务新零售的解决方案,赋能教练和门店合伙人,推进中国健身产业的数字化进程,全面提升健身业的经营能力,“我们希望通过这样一套数智化的解决方案和系统,让中国的健身业和互联网深度融合,早日扭转现金流模式。”

线上线下双栖驱动

疫情发生后,乐刻第一时间关闭门店并停止消耗会员时长,同时给全国门店店长开展培训,建立起门店通风、消毒、服务流程等培训体系,并严格按要求执行,建立起用户信任感,刷了一波好感。

“传统商业健身房,用户离开健身房后,他们是没有联系的,而乐刻和用户是始终保持联系的,”韩伟说。

疫情发生以来。乐刻运动发起“共克时艰,宅家也爱做运动”全网公益话题,发动全平台8000+教练与奥运冠军、国际国内优秀教练群体一起,线上“教学”,最终一个月时间,乐刻线上的内容播放量约20亿次。随后,乐刻把线上产品产品化,建设“乐刻直播间”,共服务3000万人次在家云健身。

5月23日,14个小时,15节课程,百位明星教练轮番上阵,备受行业瞩目的乐刻运动健身嘉年华如期而至。受疫情的影响,本届嘉年华来到了线上。截至23日23点数据,84万家庭用户通过电视屏幕参与到这场运动狂欢中。

乐刻持续发力线上,不仅保持了与会员的长期不间断互动,无疑为乐刻扩大了流量池,线上线下的双栖驱动,促成乐刻迅速恢复元气,并逆势而上。

在疫情期间,韩伟一直在思考一个问题:“假设疫情持续12个月或者持续3年,那会发生什么样的改变?”很多很厉害的餐饮、酒旅行业都会有现金流危机,韩伟表示,只具备线下运营能力的企业都会很危险,而具备双栖能力和空中生存能力的企业情况则会相对好一些。

在实体产业中,韩伟认为至少形成一个观点,即双栖能力一定会强于单栖能力:“如果理想状态,明年底之前,有可能线上收入大于线下收入。”

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