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全时二度拆分:见福托管成都门店不涉财产分割,北京或被好邻居接管
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2020-05-21 18:00:00 全时二度拆分:见福托管成都门店不涉财产分割,北京或被好邻居接管

来源:猎云网
未来在成都市场,“全时便利店”这个品牌将不复存在。

猎云网注:见福便利店董事长张利称,成都106家全时便利店会全部引入见福便利店的系统,但门店更多要靠原有团队,“我们是来合作的,不是来搞革命的”,他同时认为,有些中国本土便利店太天真,过度学习了现在的7-ELEVEN。文章来源:《中国企业家》,记者:谢芸子,编辑:米娜。

全时便利店的成都门店有了着落,北京门店的命运也初见端倪。

5月20日,《中国企业家》获悉,好邻居正尽力协助全时在北京地区的运营与调整,并为其提供供应链和系统支持。这算是对此前业内传出“好邻居或接管全时在北京部分门店”的一个回应。

就在几天前的5月16日晚间,福建知名连锁便利店品牌见福与成都山海蓝图宣布达成战略合作,见福便利店将全面托管全时在成都的106家直营门店。

同时,见福便利店董事长张利也向《中国企业家》表示,今年6月,这106家成都的门店将全部换上“见福”的招牌,并陆续接入见福的系统。

而这也意味着,未来在成都市场,“全时便利店”这个品牌将不复存在。

但张利也强调,“双方仅是合作,今年5月份,我跟蔡总(蔡学彦)开始洽谈,这次合作并不存在资产收购关系。这106家成都门店的所有权,也仍然在成都山海蓝图的旗下。”

公开资料显示,见福便利店成立于2006年,是立足于厦门的本土品牌,目前拥有近2000家门店,已进入福建、四川、江西市场。2018年,见福获红杉资本投资。

蔡学彦是目前全时便利店的拥有者——山海蓝图的创始人,同时也是厦门银鹭集团的创始人,以及山图酒业的董事长。

在2018年,蔡学彦曾以400万元投资获得了厦门见福便利店3.2%股权,蔡学彦与张利同在厦门创业,两人相识已久。

在很多人看来,全时便利店的二度“转手”更多是2018年其原来的大股东复华集团P2P暴雷事件的延续。2019年2月,复华集团以“偿债”的形式将全时便利店在北京、天津、成都、河北地区的门店转卖给山海蓝图。而山海蓝图接手后,也并未静下心来细耕便利店这种需要“小步快跑,日拱一卒”的慢生意。

而见福在此之前,已经有了14年的便利店经营经验,慢慢从零做到了现在拥有2000家门店。

在接受《中国企业家》专访时,张利也表示:“他们(全时)现在的系统用的是NEC(日本电气株式会社)的,这个系统每年的使用费用偏贵。我认为成都山海蓝图应该先‘瘦身’,尤其是在疫情带来的不确定的市场环境下,要降低成本,我们会陆续关闭、调整一些表现不好的门店。”

在后疫情时代,中国的本土零售企业会有新一轮的洗牌与迭代。也正因为中国市场的复杂性,便利店玩家们在不同区域演绎出了不同的经营理念。

对于与山海蓝图的合作、见福便利店的盈利模式以及当下较为火热的到家模式、零售企业的数字化转型等一系列问题,张利也有自己的观察与考量。

以下为见福便利店董事长张利接受《中国企业家》的采访实录,有删节。

“成都全时应先瘦身”

CE:这个战略是从什么时候开始谈的?山海蓝图的创始人蔡学彦2018年投资过见福,你和他之前有没有对全时目前的情况有更多交流,他目前情况如何?

张利:蔡学彦是我们的股东之一。此前,全时的自主经营我们没有任何参与,只是今年情况特殊,山海蓝图在疫情期间确实遇到一些瓶颈。

我和蔡学彦都在厦门,双方是在今年5月才开始洽谈这件事的,他现在的状态挺好,也因为不牵扯资产分割,我们的合作很快就达成了共识。

CE:5月16日,见福便利店与山海蓝图达成战略合作,成都山海蓝图全权委托见福经营管理成都106家全时门店。具体的合作形式是怎样的?在成都,全时便利店的品牌是否还会留存?

张利:成都的山海蓝图加盟了见福便利店,并全权委托见福对其106家门店进行管理,这106家全时便利店全部都是直营门店,据我们了解,成都目前没有全时的加盟店,所以我们的合作不涉及到全时加盟店的续约。

CE:怎么理解成都山海蓝图“加盟”见福的概念?是否是“门店转让”或者“资产转让”的行为?

张利:不是,如果是“门店转让”就是完全的收购行为了。现在这106家成都便利店的资产、店面所有权还是山海蓝图的,只是门店招牌和系统要更换为见福的。

CE:下一步,见福与山海蓝图的合作有什么详细的计划?

张利:我们目前要派驻一部分见福的工作人员去和现有的团队融合、共同管理。和他们的现有团队接触下来我还是很喜欢的,相信在未来,这106家门店更多是要靠原有团队,我们是来合作的,不是来搞革命的。

我们的脚步也在加快,今年6月份,这106家全时便利店就会全部更换为见福便利店的招牌,同时引入见福便利店的系统。他们现在的系统用的是NEC(日本电气株式会社)的,这个系统每年的使用费用偏贵。

我认为成都山海蓝图应该先“瘦身”,尤其是在疫情带来的不确定的市场环境下,所以我们要降低成本,会陆续关闭、调整一些市场表现不好的门店,疫情前和疫情后的市场发生了巨大变化,我们要适应变化进行调整,这是改变的核心。

CE:在你看来,成都山海蓝图对于见福来讲,最大的价值是什么?现阶段成都全时的经营情况如何?

张利:目前的全时门店,肯定存在一些问题,但这些问题都不是本质上的。

首先对于见福便利店,成都山海蓝图拥有非常良好的资产:一是团队,二是绝大部分门店选址还是很有价值的。当然在疫情的状态下,我们也会关闭部分营收不好、地理位置较差的门店。

其次,见福和山海蓝图双方都想把便利店这个事业做好,我们都很看好这个行业的发展。

第三,见福已经有了14年的便利店经营经验,我相信见福的管理与品牌输出,对山海蓝图也会有一定的帮助。2020年,见福便利店在成都市场也要加速拓宽,我相信在未来,双方会比原来有更大幅度的业绩增长。

“见福还是微利,追求的是平衡”

CE:见福便利店从2006年发展至今,有哪些发展阶段?何时形成的“连锁效应”?

张利:见福的发展可以分为三个大阶段。

第一个阶段是2006年~2013年,见福从0到200家门店。200家门店是形成连锁效应的关键,是从亏损到不亏损的过程,这7年也是最难熬的时期。

第二个阶段是从2013年~2016年,见福的门店数达到500家,从一个小型连锁企业变成一个中型连锁企业,形成了一定的规模效应。我们的商业组织架构、管理方式也因此发生了变化。而目前的见福处于第三个阶段,一共拥有近2000家门店,在厦门投资建设了产业园区,搭建了自己的物流、烘焙、便当工厂、冷链平台。

目前这个园区刚刚搭建完成,还未能实现投产,我们目前所售卖的产品,93%都是其他品牌,如何从批发型零售业发展为制造型零售业,也是见福现在面临的最大挑战。

CE:见福便利店现在有多少种店型?

张利:我认为所有便利店都是八大类型:CBD、医院、学校、旅游景点、社区、娱乐场所、交通枢纽以及复合型门店,每个品牌的侧重类型可能不同,但大家都是根据不同的门店类型去调配商品的配比。

比如说在医院附近的门店,一些简单的医药产品就会多一些,儿童医院附近儿童纸尿裤多一些,老年医院附近就是成人纸尿裤又要多一些。一个便利店的辐射半径决定了它的门店及产品特性,我们所有售卖的产品还是要围绕周边的客户群体。

CE:见福目前鲜食的占比,大概有多少?

张利:我们不高,做的不够好,大概百分之十几,我当然希望这一比例能像7-ELEVEN一样达到50%,但我们目前的供应链还跟不上,这一问题也是我们和日系便利店品牌相比最大的差距。

CE:见福的加盟直营比例是多少?对于加盟店而言,见福有怎样的要求

张利:见福目前的直营门店在20%,加盟在80%。在加盟店中,又有“全托管”的情况,就像成都山海蓝图。对于见福便利店,加盟店必须要满足六要素——“统一招牌、统一系统、统一收银、统一配送、统一服务标准、统一管理”。如果不能满足这六要素,简单的贴牌模式只是门店数量的叠加。

CE:疫情对见福便利店产生多大影响?现在恢复了多少?

张利:疫情最严重的时候,我们的营收是“腰斩”,至少下降了50%,这个月已经基本恢复正常,95%以上的门店都是开业的。

CE:疫情前,北京做得好的本土便利店品牌,平均单店营收在11000元/日~12000元/日。见福的平均单店日营收能达到多少?总体是否盈利?

张利:我们没有这么高的单店日营收额,但我的“套路”可能和很多品牌也不一样。见福更多考虑的是“单店日营收”和“租金”的比例,我更看重单店的盈亏平衡。

一般而言,一家便利店门店的最大成本一般都是租金和人力成本,店租和单店营业额的比例,是我掌握这个店能够亏损或者盈利的核心标准。如果这个比例是1:1;这是最优秀的店;1:2,是良品店;1:3是持平店。但是每个品牌的发展阶段又不一样,所以追求也不同。

见福现在整体是微利状态,但这个行业也不可能暴利,目前见福追求的就是能够持平、能够先活下去。

“信息化没普及,数字化是个伪命题”

CE:疫情期间,到家模式发展迅猛,很多传统零售企业也在拥抱线上,数字化转型应该是大趋势。

张利:我一般不评论同行的商业逻辑,但是我个人反对“到家”的模式,毕竟对于消费者而言安全是第一要素。在我看来,快速增长也不代表是对的,也不代表实体化,我认为“到店”就足够了。我相信在疫情过后,人们更多还是会回归线下。

CE:那你是怎么看传统零售企业数字化的?见福便利店又是从什么时候开始投入数字化建设的?

张利:其实中国的便利店企业,可能绝大多数连信息化都没有完全实现,信息不对称,供、销、存的系统都没打通,物流、信息流、资金流、人流还没有统一起来。那么在这个时候,谈数字化是个伪命题。

现在很多企业都在做数字化,见福三年前就引入了人脸识别的系统,但是这些新技术能转化为生产力吗?实际上,也没有哪个系统能解决零售企业的根本问题——商品、服务与强大的供应链体系。而对于便利店而言,最重要的更多是商品与门店位置,这些系统也很难解决。

CE:见福的管理团队很多来自中国台湾地区的7-ELEVEN,7-ELEVEN对于零售企业也是“神圣”存在。但在中国大陆,我们发现一些7-ELEVEN的“学徒们”纷纷倒下了,如邻家、全时。

张利:首先企业要搞明白,要学习的是哪个阶段的7-ELEVEN。是学现在的7-ELEVEN,还是当年的7-ELEVEN?我认为我们过度地学习了现在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服,中国的便利店市场、甚至整个零售市场还在茁壮成长的孩童阶段,似乎很少有企业去研究过7-ELEVEN当年是怎么做的?是怎么从100家到200家再到1000家门店的。

从这个角度来看,中国很多本土品牌也过于天真。

我们要知道,日本7-ELEVEN背后是伊藤洋华堂,台湾7-ELEVEN背后是统一,这些都是世界500强企业,有强大的历史背景与企业文化,我们学不来,短期内也很难学会。但可以肯定的是,7-ELEVEN是标杆,我们可以小步快跑,日拱一卒。

CE:其实在2018年,更多便利店品牌因为P2P暴雷导致资金链断裂,你怎么看待这样的现象?怎么看待未来便利店行业在中国市场的可能?

张利:2018年,便利店行业的确发生了多起暴雷事件,实际上便利店行业也的确不是靠钱能夯实起来的,这也绝对不是一个能够爆发式增长的行业,更多比拼的是耐力。

目前我们能看到,很多本土便利店品牌都扎根于区域,希望能够快速打破地域限制。但企业在扩张的过程中,更多需要注意是否有足够的“半径”供给能力。我一直在讲,我们要有多少资源再做多少事,而不是根据我们现有的目标去寻找资源。

但是我相信,中国的便利店市场还是有很大潜力的。前几天我看到一组数字,中国市场全部连锁便利店品牌门店加在一起才有13万家,但我们有14亿人口,便利店数量能够达到的规模应该远远在此之上。

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