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曾国藩如何打造一支最具凝聚力的团队?
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2019-12-25 曾国藩如何打造一支最具凝聚力的团队?

曾国藩的一生其实是一个创业者学习的过程。

猎云网注:近日,北大国家发展研究院教授宫玉振做客湖畔大学,深度剖析曾国藩自我突破、知人用人、打造团队的典型案例,引发大家探寻“最钝拙”的曾国藩为何最具领导力?他的领导力来自于什么?。文章来源:湖畔大学(ID:hupansanbanfu),作者:宫玉振。

宫玉振现任北大国家发展研究院教授、BiMBA商学院副院长。主要从事不确定环境下的领导力与竞争战略、战略文化与战略行为等领域的研究与教学。

近日,他做客湖畔大学,深度剖析曾国藩自我突破、知人用人、打造团队的典型案例,引发大家探寻“最钝拙”的曾国藩为何最具领导力?他的领导力来自于什么?

这篇文章我们尝试回答以下问题:

● 曾国藩一生三变,从“儒”到“法”再到“道”,其理念变化背后的逻辑是什么?

● 湘军起家时只是“乌合之众”,曾国藩如何把湘军打造成那个时代最具凝聚力、战斗力的部队?

● 曾国藩如何汇聚了那个时代几乎所有的优秀人才?

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以下内容节选自湖畔大学课堂:

01 曾国藩的个人成长

领导力的自我认知过程 我们今天讲立德、立功、立言,三不朽是对一个人的最高评价,而曾国藩正是中国历史上屈指可数真的可以达到这个境界的人。

立德:曾国藩一生追求成为圣贤,他的座右铭是“不为圣贤,便为禽兽”。在这样的追求之下,他一生内心都很紧张,这种紧张变成了一种强大的驱动力,推动他不断提升自我。

古人云:修身、齐家、治国、平天下。修身是前提,而对领导者而言,自我管理就是组织管理的前提。

立功:曾国藩曾成功镇压太平天国起义。一个手无缚鸡之力的文人,带领了一支国家体制之外,临时招募的地方武装部队——湘军,完成了正规军完成不了的事业。

曾国藩的指挥才能一般,却能汇聚那个时代几乎所有优秀的人才,在官场内协调好关系,整合好资源,把事做成的同时,还保全了自己,这是极大的智慧。

立言:历史上,有人品德优秀,有人做事漂亮,但是却讲不出道理,无法沉淀出一套理论。

而曾国藩能够总结自己的理论体系。有时,他总结出来的经验就是一个字,但是把这个字悟透了,用好了,就能终身受益无穷,这就是他的价值。

从曾国藩身上我们可以看到,一个人如何通过一种独特的理念,改变自己,改变组织,最后改变了一个时代。

曾国藩的人生可以分为3个阶段。

第一阶段:平步青云,年少得志

第一阶段是他在京城当官的时候。当时,因为他文学素养高,解决问题能力强,品学兼优,德才兼备,京城的领导、同事都很喜欢他。

再加上关键人物穆彰阿(注:穆彰阿曾任协办大学士、军机大臣、九门提督,穆彰阿在道光年间的地位,大致就相当于和绅在乾隆年间的地位)的提携,使得曾国藩一个从农村出来的孩子,在36周岁的时候就做了副部级二品官。最快的时候,他一年连升四级,成为大清王朝开国第一人。这一阶段的曾国藩信奉理学,理学构成了他价值观的基础。

组建湘军时,他对外打出“卫道”的旗号,同时,曾国藩的“仁爱”精神,也让湘军内部拥有强大的凝聚力。

但是儒家思想也有它的局限性,其中最大的局限性在于它不接地气,道德原则是完美的,但是应用道德的现实世界从来都是不完美的。这也隐隐暗示了曾国藩之后的命运。

第二阶段:一落千丈,人生低谷

曾国藩的命运到了1851年发生了根本的变化,开始一落千丈,跌倒了人生的低谷。

当时,曾国藩为母亲守制(注:守制期间职级保留,职务出让)结束,在没有官位实权的情况下,受谕帮助湖南巡抚练团练,也就是训练民兵,抵抗太平军。

但官场环境变化,职司分明,那时的曾国藩手里没有权力,却又要办事,夹在中间很是尴尬。 加上曾国藩那时为人处世尚不成熟,从小受儒家文化影响的他,道德意识非常强烈,甚至有强烈的道德优越感,习惯拿这套标准去要求别人。

在北京官场时,身边人素养普遍较高,矛盾尚不明显;但一到了地方,就不得不和社会最基层、最现实的一面打交道。

现实讲利益、实力、权力,冷酷但有用,它把儒家那些温情脉脉的东西全部撕开,让曾国藩看到人性和社会的另一面——这也是他之后变而为韩申的一个重要原因。

这一时期的曾国藩开始对人性有了更深刻的理解,这也是他一介书生为什么能够带兵成功的原因之一。

书生是成不了事的,土匪也是成不了事的,真正能成事的是接地气的书生。但法家最大的问题是什么?过于冷酷,过于强势、残暴、咄咄逼人,什么东西都要争,最后的人际关系一定一塌糊涂。

所以很快,曾国藩就把长沙、江西官场都得罪了个遍,最后借着给父亲守制的机会,扔下部队跑回家去了。

之后曾国藩在家反思了一年多,通过对自己之前失败的反思,曾国藩打碎了过去那个自我,建立了一个全新的自我,这是曾国藩一生最大的一个转折点。

第三阶段:人生真正的辉煌

1858年,咸丰皇帝让曾国藩再出来带兵,他整个变了一个人,“咸丰八年再出,以黄、老处事。”

如果说法家是对儒家的一种颠覆,那么道家是对法家的一种纠正。

道家教会了曾国藩“柔”(柔弱胜刚强)、“让”(以退为进、以守为攻)、“度”(分寸拿捏,物极必反),这背后是一套强大的管理学智慧,管理本身就是一个度的拿捏问题。

曾国藩出山以后做的第一件大事,就是到长沙的官场去挨个主动拜访当年跟他作对的那些官员,把酒言欢,尽释前嫌。

曾国藩一生三变,真正成熟的曾国藩,把儒家、法家、道家三家的精华完美融合在一起——既有儒家的理想和追求,也有法家的清醒和现实,以及道家的成熟和灵活。

曾国藩早年在京的成功带有偶然性,这种成功建立在外部力量的基础之上,不可持续。所以他中期必会经历失败,通过失败后的反思,才走向了成熟,而这个时候,他的成功才真正建立在必然的基础之上。

从这个角度看,曾国藩的一生其实是一个创业者学习的过程。

他走了我们都走过的弯路,犯了我们都犯过的错误,也吃过我们都吃过的亏。而不一样的地方在于,一般人经历他这样的失败,一生基本就一蹶不振了,但他能站起来,且超越自己,这是他真正厉害的地方。

02 湘军团队的打造

我们前面讲了曾国藩的个人成长,其实他的成功不光靠他自己,更重要的一点是打造了湘军这样一支优秀的队伍。

从个体走向团队,把个人的能力变成团队的能力,这是曾国藩后来成功的关键因素。

湘军一开始只是一支体制之外临时招募的地方性武装队伍,没有国家资源的支持。但曾国藩却在短时间内把湘军从一支草根起家的“乌合之众”,打造成了那个时代最有凝聚力和战斗力的部队。

湘军到底是怎样练成的呢?主要可总结为以下5点:

1.用共同的价值凝聚人

曾国藩练湘军,首先要解释一个现象:为什么正规军打不过太平军?太平军都为教义而战,为进天堂而战,所以根本不怕死。

而对国家正规军士兵来说,当兵就是一份职业,最重要的,是保命。

曾国藩意识到,要想镇压太平天国,他也必须打造出一支类似太平军的队伍,即一支“呼吸相顾,痛痒相关,赴火同行,蹈火同望,胜则举杯酒以让功,败则出死力为相救”(注:后成为华为的价值观之一“胜则举杯相庆,败则拼死相救”)的队伍。

当时,太平军犯了一个致命的错误,用天主教否定中国传统文化,曾国藩打出“卫道”的旗号,把湘军和太平军的战争,从军事政治的层面拉到了价值对决的层面,吸引了一大批仇恨太平天国的读书人纷纷加入湘军。

早年,曾国藩在给朋友的信中写到,自己的“创业目标”是“鄙意欲练乡勇万人”,即练一支一万人的民兵队伍。

他在早期选拨骨干时,有意识地选择了读书人,因为这些人身上有一种共性——狂热的使命感。从中,我们看到一些组织发展的规律:组织起步时,我们想象不到以后的发展速度,可以做的,是先确定良好的基因。

这些书生身上有共同的使命感、共同的价值观和共同的愿景,他们可以就公事吵得不可开交,但是回家后依旧把酒言欢。因为每个人都知道自己到这儿来是干什么的,所以大家把个人恩怨放在最低。其实这就是今天使命、愿景、价值观对组织的作用。

中国企业为什么总是“一年合伙、二年斗争、三年解体”?

因为如果组织的领军人物,不能给团队提供一个超越现阶段的长远目标,那么大家的眼睛就会逐渐盯着当下的利益不放。

2.用合理的制度规范人

价值观很重要,但是打仗是要死人的,光靠价值观还不够,还需要有合理的制度来规范人。

一直以来,当时正规军的制度是世兵制,老爹退休后,儿子接班上任,统一由国家出钱,属于国家资源,有需要时,国家可随意抽调派遣。

这就造成了一个问题:将不识兵,兵不认将,大家彼此之间没有感情,但都明白一个道理:危险时,没人会来救自己。所以一开战,大家的第一目的都是自保。

·招募制

所以曾国藩将制度改为招募制,走“市场招聘”,他把这套制度叫作“层层招募”,即大帅招自己的统领,统领招自己的分统,分统招自己的营官,营官招自己的哨官,哨官招自己的使长,使长招自己的士兵……

这个制度有两个好处:第一,上下级之间一定认识,而且感情不错,上级才会把下级招进来;第二,湘军工资待遇特别高,上级招下级进来,下级对上级会抱着感激的心情。平时恩益相济,一上战场就更加互相照顾。

·将死军散

曾国藩更厉害是,他还规定:在作战的过程中,任何一级的军官若战死,他手下的队伍就立刻解散。比如营官战死了,那这个营就就地解散。

这个规定之下,产生了一个什么结果呢?所有人都拼死保护自己的长官。

原来,保护自己的长官只是一种道德的要求,但在曾国藩这套制度设计之下,这变成了最符合自己利益的事情。用企业管理的语言说,就是价值链和利益链完美地结合在了一起。

制度是改变人行为的东西。人都是理性的,大家都知道自己的利益在什么地方,关键是管理者能不能设计出一套有效的制度,把大家的力量引导到你要的方向去,这就是制度的重要性。

有效的制度设计,这是支撑一个组织长远发展的最根本因素。曾国藩曾经说:有心人不以不能战胜攻取为耻,而以不能树人立法为耻。管理者拿不下客户没关系,管理者的重心应该放在培育人才、确定制度上去,这才是决定组织根本命运、根本利益的关键问题。

3.用高尚的人格感化人

一个团队能够形成,往往有一个具有人格魅力的老大式人物,这个人物不一定是最聪明的人,但一定是大家都愿意跟着走的人。

曾国藩曾说,君子要做成大事,必须从自身做起,人的一生能够成就多大的事业,取决于自己的分量。

那么,曾国藩身上到底有哪些东西让手下的人对他如此忠心耿耿、矢死不渝呢?

·功不独居,过不推诿

李鸿章曾经这样评价曾国藩:“与人共事,论功则推以让人,任劳则引为己则”。即有了功劳,曾国藩就马上推给他人,有了责任,就马上自己担当起来。

曾国藩所处的时代是晚清,晚清的特点是末世,人心不古。那个时候的普遍社会特点是争功诿过,投机取巧。曾国藩深知如果不改变,军队就无法形成战斗力。所以他一定要从湘军内部扭转这个风气。

怎么扭转?从自己开始,影响身边的人,一步一步把这个风气硬生生地扭转过来了。

·推诚布公,不假权术

曾国藩从来不跟手下玩权谋,所以手下愿意为他所用。

管理者为什么需要和手下玩权术?背后必定是因为有了私心,你可以蒙一个人,但不可能蒙所有人;你可以蒙他一时,但不可能蒙他长远。这个世界上管理者能欺骗的是什么人?是愿意相信你的人。这些人本该是管理者最宝贵的财富,而权术伤害的恰恰正是这些人。

所以曾国藩曾说,驭将之道,最贵推诚,不贵权术。

权术会引发猜疑,而组织的失败往往源自猜疑。所以管理者一定要记住,不要高估自己的智商,不要低估别人的智商,坦诚相见反而是最聪明的做法。

·领导力的三个层面:拙—巧—至拙

曾国藩说:唯天下之至诚,能胜天下之至伪;惟天下之至拙,能胜天下之至巧。这里面,曾国藩把领导力分成3个层面。

第一个层面是拙:没有太多心眼,就像大多数公司的初创期,大家为了一个理想努力,没有太多其他想法。

第二个层面是巧:慢慢的,组织内会出现玩心眼的人,并且在短期内以此获利,管理者和组织成员彼此算计猜疑,这时组织往往出现内耗。

第三个层面是至拙:至拙和巧不一样,至拙是“我知道怎么玩心眼,但我不吃这一套”。巧是小聪明,拙才是大智慧;巧是领导力的低级层面,拙才是更高境界。如果一个管理者可以做到至诚至拙,团队一定有很强的凝聚力。

4.用共同的利益激励人

曾国藩对人性求利的一面看得非常清楚,他曾经讲过一句话,凡是勇于做事的人都是因为心中有大欲望。他明白人性是求利的,所有管理大师一定是人性大师,人有向善的可能,但人也有求利的本性。

所以湘军特别有意思,湘军高谈“卫道”和“忠义血性”,价值观湘军叫得比谁都响,但是湘军从不忌讳谈利益。

何以聚人,曰财。人才靠什么来凝聚?钱财的财。有贝之财和无贝之才之间是矛盾的,有贝之财得分掉,无贝之才才能为你所用。湘军的军饷特别高,一个普通的湘军士兵一个月的军饷是4.2两白银,是当时正规军士兵的4倍多。

所以湘军从来不担心没有人当兵,一支部队打光了,另一支部队马上就能建立起来。这是湘军非常有效的激励手段,对团队而言,没有物质作为激励手段是不行的。

但是金钱作为激励手段也有它的局限性。

首先,钱多到一定程度之后,就只是一个数字,不会从根本上改变士兵的状态;第二,中国是官本位社会,经济地位不能马上转换成政治地位。而很多有追求的读书人,他们旨在追求政治上的发展。

所以,管理者一定要满足人才的欲望而不失其意,这样,才能合众人之私,而成一人之公。人都是有私心的,私和公之间,个人目标和组织目标之间,一定有利弊矛盾存在,聪明的管理者会把二者之间统一起来。

其实,人都是在达成自己目标的同时,帮组织实现目标。这叫合众人之私,而成一人之公(注:后任正非在华为内部将之修改为“合众人之私,而成众人之公”)。

曾国藩把湘军打造成了一个大家共享的事业发展平台,真正做到了“凡利之所在,当与人共分之;名之所在,当与人共享之。”所以,对一个组织内的成员来说,最好的激励手段是发展空间。

5.用宽广的胸怀包容人

组织发展到一定程度以后,组织部门越来越多,人又分三六九等,不可避免地会出现矛盾和分歧。如何有效地进行矛盾管理,就变成了组织能不能继续走下去的关键。这个时候,管理者一定要有宽广、包容的胸怀。

作为管理者,一定要有超出天下人才的格局,才能用尽天下人才,成就天下事业。也就是说,你能做多少事,取决于你用什么样的人,用什么样的人,取决于你自身的格局。

其实在湘军内部,左宗棠一直在挑战曾国藩的地位,左宗棠为人性格桀骜不驯、目中无人。

曾国藩很了解左宗棠,知道他不愿意听人摆布,受人控制,就让他自己独立招兵,成立“左湘军”。曾国藩让他独当一面,给他一个方向,规定一个任务,具体怎么打,左宗棠自己说了算,打赢了功劳就归左宗棠。

就这样,左宗棠每打赢一场仗,曾国藩就帮他保举一次,不到三年,左宗棠从一个举人做到了浙江巡抚——朝廷二品大员。

但两人之间也是矛盾重重,很长时间内两人不通音信。但就算如此,曾国藩对左宗棠还是很包容,他写信给自己儿子说,过年过节不用专门去问候左宗棠,但是除此之外,对他不能起异心。

左宗棠后来也承认,自己在曾国藩在世时瞧不起他,但是在他去世后,越来越敬佩他,左宗棠在曾国藩去世后,把他的后代都照顾妥帖。

回过头来看太平天国这个团队,洪秀全也好,杨秀清也好,甚至包括韦昌辉、石达开,没有一个人能真正包容彼此,一有矛盾就兵刃相见,最后,事业毁于一旦。

所以关键的时候,领导者的胸怀、格局是决定这个组织命运最核心的要素。

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这五大要素我把它叫做“五行模式”,价值就像火一样,让组织成员每个人都燃烧,然后自觉自发地奉献;制度就像木一样,支撑起一个组织的框架;管理者的人品就像水一样,润物细无声;而利益就是金钱;宽广的胸怀是中间的土,厚德载物。

所以这五条要素,正好是跟中国所谓的五行是契合的,我叫它“五行管理模式”,读一个企业来说,这五行缺一不可。

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