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干嘉伟:To B销售要回归本质,不要有“神秘力量依赖症”
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2019-11-07 15:43:49 干嘉伟:To B销售要回归本质,不要有“神秘力量依赖症”

很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。

猎云网注:本文转载自高榕资本,由干嘉伟在高榕资本「榕汇」的内部分享实录整理而来。文章来源:高榕资本(ID:banyancapital),作者:榕汇

To B销售在今天面临着更大的挑战:更激烈的竞争、更强势的客户、更难取得的共识、更难管理的团队...如何锻造一支能打的To B销售铁军?如何找到增长路径并规模化复制?如何搭建销售组织?是自营还是渠道?是外部引进人才还是内部培养?

干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工,干嘉伟是“中供铁军”代表性人物,后加入美团担任COO,亲手打造了美团的线下地推铁军。

11月1日,在榕汇·企业服务CEO闭门会上,高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟,从To B业务的基本思考框架出发,围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考,也有非常务实具体的实操指南。

在干嘉伟看来,“很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。”例如,干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”,就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。

以下是他的分享:

坦白说,这次在榕汇分享,是我目前为止准备时间最长的一次。一是大家会前提问很踊跃;二是虽然都围绕To B业务,但实际上大B、小B切入点很不一样,所以花了大量时间思考如何在有限的时间里尽可能把观点分享出来,也希望能更有针对性。

To B业务的基本思考框架

当我们在谈论To B业务时,首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三个要素是——潜在客户数、客户分布和定价。相反,在谈论To B业务时,单纯地谈“大客户”和“中小客户”意义不大,因为每个人对大小的定义不同。你眼中的大客户,对别人来说可能是小客户。

1、潜在客户数

做To B业务,首先要思考你切的市场有多少潜在客户数。如果你的潜在客户数是三位数或者勉强跑到四位数,市场规模可想而知。假设有1000家潜在客户,单个客户年营收100万很多了,那么最大是10亿的市场。而且一家客户年营收100万意味着什么?意味着有很大的不确定性。

对比来看,美团的客户数保守说有1000万,每家客户年营收1万,那也有1000亿的市场规模,客户的可控性也高得多。

潜在客户数是决定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。

2、客户分布

即你的客户以什么样的密度在分布着。以阿里和美团的客户分布情况来对比。原来我在阿里,大量客户是开发区里的制造型企业,客户之间的平均距离是2-3公里,阿里一位成熟的销售人员可以覆盖和服务的客户数是50-70家。而美团2016年每位销售可以覆盖的客户数达到了250家。

阿里与美团的IT系统、管理水平是差不多的,那效率的差异是什么导致的?是客户分布导致的。因为美团的业务是本地生活,客户集中分布在市内,一个mall进去可能就有20家客户。

所以,你的客户分布情况如何,例如是否有明显的聚集效应、是全国平均分布还是有较强的地域性,都决定了作业模式和销售组织的设计。

而中国之所以出现地推这个行业,是因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高,地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间。

3、定价

定价非常重要,定价要从很多角度来看。一方面,定价不是越高越好,因为高定价会对招聘、培训、标准化、规模化扩张、客户回款周期等带来不利影响;定价肯定也不是越低越好,因为有些产品对客户而言,收1万不见得比收4万要快,而且定价高可以提供更好的服务、让客户更满意。

To B业务的定价其实不能用传统的经济学视角来分析。To B业务既不是按照成本来定价,也不是根据竞争定价。To B业务的定价要与你的潜在客户数、客户分布相匹配,定价既要能够保证合理的销售速度,又要有足够的利润流向销售渠道。

每位销售人员每年带来100万的营收,是一个比较好的参考标准。平均拿出25万给到销售,剩下的75万可以投入做产品研发、做客户服务,公司还有利润,To B就是这么一门生意。

总结一下,思考To B业务的基本逻辑框架是:你切入了一个怎样的市场,这个市场规模有多大;客户分布决定了销售效率,决定了一位销售能覆盖多少客户;定价既要保证合理的销售速度,也要为销售渠道提供足够的利润。

如何找到业务规模化扩张路径

做To B业务,经常有人问这样的问题:增长遇到瓶颈怎么办?总部所在城市增长快,其他城市增长慢怎么办?我认为,这些问题的本质是没有找到业务规模化扩张的路径。

2011年11月,我刚去到美团,正是“千团大战”最激烈的时候,作为COO我负责的是供应链、销售和增长。但最初几个月,我并没有做具体的管理工作,而是到处去问一线人员和中高层管理人员:在美团如何成为一名销冠?

我当时的逻辑是,如果可以找到可复制的成为销冠的路径,就通过管理把其他人复制成销冠。当时美团有一千多人,一定有牛人;只要找到那个人,其他人都来学习他就可以了,这就是管理。

那么如何成为一名销冠?当时我收集到各种各样的答案,有人说是勤奋,有人说是脸皮厚,比较多的一个说法是“消费感好”。所谓消费感好,意思是团购套餐要卖爆,需要销售懂得搭配一个好的套餐。但消费感很难量化和定义,不可规模复制。我怎么培训员工呢?不可能让他们上班就去下馆子,不现实。

最后我们发现,与业绩相关系数最高的是什么?就是供给数,说白了就是团购单量。

2012年美团开年会的时候,我和同事说,2012年我们就做一件事——“狂拜访、狂上单”。

对于大规模团队的销售而言,需要足够简单,不要绕弯子。“狂拜访、狂上单”这6个字很明确,关键动作(拜访)和结果指标(上单)都有了,态度也有了,就是“狂”。“狂”这个字很有画面感,玩命、拼命、猛,都不如“狂”。

经过一年时间,美团就把竞争对手远远甩在后面。

我在美团期间,也没有按行业划分销售人员,而是要求“见门就进”,因为直销真正的专业度就是拜访量,行业的差异性不是壁垒。

小结一下,当时美团先找到了与最终业绩相关系数最高的指标——供给,再通过“狂拜访、狂上单”提高供给数,从而找到了业务规模化扩张的路径。

To B销售组织两个关键问题

1、自营VS渠道?

1)早期自营打样

很多创业公司关注一个问题,销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是,早期老老实实自营打样,真正知道销售效率如何,过程中也能了解客户的真正需求。

对于渠道商,创业公司不要心存不切实际的幻想,花了很多力气在条款和YY上,最后发现渠道商没有认真帮你销售。原因很简单,因为渠道本质上就是要挣钱,不可能因为你是创业公司、很有前途,就和你“共度时艰”。

2)打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道

产品打磨期,尚未完全了解市场的真正需求,产品也要经常调整,这时候交给渠道商,对双方而言风险都很大。

非标就是指以前市场上没有出现过同类产品和服务,不能指望代理商帮你趟出一条路。

低毛利产品,需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意,渠道商亏钱、你亏得更多。

实际上,这些事情在“千团大战”的时候都发生过。当时团购还不挣钱,有团购公司想:自己扩张需要快速招销售,招完还要培训,培训完也不一定挣钱,既然这样不如找代理。但实际上代理并不会去真正帮你趟路子,权利和义务都是对等的。所以2011、2012两年,我在美团最大的价值就是跟王兴说,我们啥也别干,就做自营。

2、如何设计提成制度

有关To B销售提成制度的设计,有3点基本框架。

1)目标薪酬

什么是目标薪酬?和你公司本身的情况没有关系,要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入,这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。

制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是,在某地、做某一工作,多少钱的薪资是有竞争力的,这是目标薪酬。

2)固浮比

固浮比,指的是底薪与提成的比例。对于创业公司而言,固浮比越低、成本越低;但固浮比太低招不到人,要设计在一个合理的水平。较低的固浮比可以让好坏差距拉大,刺激管理杠杆。

回过头看,管理和组织的杠杆是什么?如果能把平均50分的组织,通过管理、系统提升和产品封装迅速提升到80分,中间30分就是企业创造的价值,就是能够赚钱的地方。

3)费比

费比是指销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比,只能逐步改善、永无止境地去追求。从亏钱,到赚钱,再到巨赚,把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。

美团最开始不赚钱,2012年“狂拜访、狂上单”,一年降了4次销售提成。当时团队怨声载道,但费比降低后,多出来的钱可以用于买流量,买了更多流量后销量就更高,之后有了更大的市场影响力、能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后,尽管提成下降,但两项相乘,销售人员的总体收入上升,这就是良性循环。

对于创业公司而言,“354”更有意义,即3个人干5个人的活拿4个人的钱。需要付出比同行更多,但是如果能达到要求,就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练,以后在市场上的身价不一样。

突破To B销售管理天花板

1、如何突破销售管理人员的瓶颈

很多人问有关销售管理人员的问题,包括销售管理人员是外部招聘还是内部培养,具备哪些特点算是优秀的销售管理干部,如何培训销售管理人员,等等。

1)难度和规模决定平均管理水平

首先要明确一点,是销售管理的难度和规模决定了平均管理水平。

什么是销售管理的难度?以电销和直销(地推)为例对比,电销的管理难度就比直销低。电销的呼叫中心是相对标准化的,相对更易管理,销售水平偏差不会太多,分布呈纺锤状;直销销售上班就出去跑客户了,管理起来更难,而且销售好坏差别非常大,分布呈金字塔状。

销售管理的规模也决定了管理水平。就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的,销售也是一样。市场上大部分的销售,所面对的潜在客户数都是两位数、三位数,上四位数的很少;活动半径也多在本市、本省,很少遍及全国。而当客户数达到了五位数、六位数,玩法完全不同。规模差距,决定了作业模式和管理水平根本上的差异。

2)核心组织能力自建

再来谈销售管理人员是外部引进还是内部培养,我的答案是都要有,但有优先级。

如果你的潜在客户数是五位数、六位数,那么市场上99%的销售满足不了你的诉求,内部也很难培养,必须要外部引进。从哪引进?目前中国To B行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是No.1,中小企业是阿里和美团。

此外,人才要自上而下引进,不要从中间引进,方法论才适用整个公司,不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事,可以变成今天的战友。

除了外部引进,核心组织能力自建也非常重要。有哪些办法?

以下这几点很简单,但是非常管用。美团到店餐饮最多时候有15000名地推人员,就做了这几件事。如果做到位,美团的80分肯定到了。

A.师徒制

如何培养潜在的管理人员?师徒制是一种很好的方式。新人进来除了主管,还有一位师父。第一有利于新人“活下来”,第二可以通过带徒弟的方式,观察师父是否有潜质成为管理人员。

B.M0(潜在管理人员)

如果这位师父“带活”了两个徒弟,说明有潜质,可以成为潜在管理人员,就是我们说的M0。平时可以参与一些管理工作,等到真正做管理的时候,不至于手忙脚乱。这个道理很简单。

C.早启动晚分享

这一点非常重要。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监,那都是“神秘力量依赖症”。县官不如现管,“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训。

每天下班前,主管把大家聚在一起,每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方,这种方法比任何培训都好。2015年我在美团,每晚要求看到城市经理发来的亮点总结,这种压力会层层传导下去。这件事是反人性的,必须抓。

2、销售团队基本管理问题

1)销售团队的培养和建设

今天谈销售团队管理,有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题;关键是时代在变,人性是不变的。对照马斯洛人类需求的五个层次,可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足,但还会有自我实现的需求,这是不变的。

管理不要刻舟求剑,管理就是和人打交道,要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面,激发人性好的一面。

2)老销售懈怠

有CEO问,公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向,即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户,一边服务和维护老客户,当老客户有一定流失,需要再花精力开发新客户,最终达到一个数值。

而这个动态平衡点,取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户,而老销售服务的客户数已经达到了110家,就不用再折腾了;如果只有50家,没有达到平衡点、“未老先衰”,那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。

3)销售培训

销售培训,主要是靠直接的管理人员,不要依赖培训团队。大家回想一下战争片,平时思想工作都是班长和老兵在做。

和依赖培训类似,销售管理做得不到位、业务没做好,一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化,这些都是“神秘力量依赖症”。

To B的销售是什么?一个好的销售人员在客户那里,他就代表了公司、代表了CEO,他既是销售部,又是客服部、市场部,还是一个形象大使。

如何让销售人员做到这些?还是我刚才讲的,做好“早启动晚分享”和师徒制。很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。

4)矩阵式管理

也有To B公司采用矩阵式管理,即在总部设立各事业部,在各区域设分公司。我的建议是,创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性,导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力,分散后可能会面对不同的竞争对手。

矩阵式管理需要很成熟的企业去运作,需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应,但是要“先占市场,再拧毛巾”。

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