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Teambition投资人朱璘:满意近30倍回报,并购是To B的大势
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2019-10-31 17:04:09 Teambition投资人朱璘:满意近30倍回报,并购是To B的大势

To B领域接下来是否会迎来并购整合的高潮?从并购退出回看投资,我们需要注意些什么?

猎云网注:ToB投资的三个坑:“第一个坑是中国市场不如美国市场成熟,很多美国的SaaS经验在中国不能直接通用;第二个坑是在真伪需求方面,如果你的产品不够革命性,那用户是不会放弃免费的;第三个坑是服务意识不够。”文章来源:捕手志(ID:ibushouzhi),作者:李曌,编辑:潘宇波。

据澎湃新闻10月28日报道,企业协作软件Teambition(以下简称TB)确认已被阿里全资收购,这是本月继长亭科技,第二笔正式公布被阿里收购的To B公司,不禁让人联想To B领域接下来是否会迎来并购整合的高潮?从并购退出回看投资,我们需要注意些什么?复盘投资TB的过程我们能学到什么?

近期,捕手志(微信ID:ibushouzhi)与TB天使投资人戈壁创投管理合伙人朱璘深度聊了聊,内容涉及投资TB的过程、7年投资To B的心得以及To B并购退出的经验。

一、复盘投资TB,并购退出是大势

“在中国一个消费互联网公司做到最大,那它一定是和所有用户都发生了交集,而一个企业服务公司即便做到最大,也肯定有较多客户是不用的,所以并购是非常有意义的。”

李曌:为什么你在2013年就关注到了企业协作市场?

朱璘:一方面当初我发现国内消费互联网的泡沫比较大,差不多直到去年泡沫才真正破灭,另外一方面2011年前后IaaS市场发展迹象比较明显,所以我们开始往这方向看。另外,就是当时阿里云的底层收入增长比较快,底层增长快了后,上面的服务也会跟着快速发展起来,所以当时我们就看到了企业协作市场。

李曌:我看到当时美国的Yammer已经发展起来了。

朱璘:对,一开始我们也是对比美国市场看看有没有类似的中国公司,找了很多家最终找到了TB(Teambition),当时这个赛道的玩家都挺初级的,既没什么收入,又没做出产品,技术也没有什么难度。

李曌:那为什么选中了TB,毕竟行业不止这一个玩家。

朱璘:当时扫了一圈,觉得小齐(齐俊元)团队虽然很年轻,我们刚聊的时候他才大学毕业一年都不到,TB的前身也是他在生物试验室做的一个小软件,后面才慢慢拓展出一个跨行业的协作平台,所以小齐的学习能力很强,团队也蛮有活力的。的确,当时TB并不是最成熟的,那时Worktile、Tower在团队年龄与收入上比它更成熟,但我们认为年轻人最有冲劲、潜力与试错意愿。

李曌:是不是还与当时的估值有关?

朱璘:其实它们的差距不大。

李曌:从接触到最终投资花了多长时间?

朱璘:我们之前已经见过很多家,见到小齐当场就发了TS并且签掉了,因为双方都看对眼了,他也是比较注重感觉的人。

李曌:腾讯也投资了TB,为什么最终齐俊元选择了阿里而非腾讯?

朱璘:我只能说部分,这个问题肯定是他回答最好,因为决定是他做的,当然他和所有老股东都有聊过。虽然腾讯现在也大举进入了产业互联网,它在原来的游戏、广告等行业都挺成功的,但阿里在电商、物流等行业更偏实体经济,从理念来说应该与小齐比较接近,因为他父亲是大学教授,所以他对社会责任看得挺重的,加上可能阿里给他的资源、支持力度更符合预期。

李曌:阿里也是戈壁的LP,所以你们在其中起到了什么作用?

朱璘:并购交易更多还是创业者的意志,虽然我们是一个比较重要的股东,但我们并没有推动权。在这个过程中我们并没有特别的动作,也不需要有动作,小齐完全可以决策好。

实际上产业互联网方向不止腾讯、阿里,所以那段时间还有很多巨头都和他聊过,毕竟消费互联网的天花板已经能看到,阿里云又证明了云计算的增速,大家很自然地都会往这边靠。

李曌:TB这个案例你们有多少回报?

朱璘:将近30倍的回报。

李曌:17年海外同类型的Trello被 Atlassian 以4.26 亿美元收购,所以外界传阿里出1亿美金性价比很高了。

朱璘:这个交易能成功就表明大家对于条款是满意的,无论是收购方还是被收购方。从投资人的角度来看,我对如今的回报感到满意。

李曌:我看你们通过并购退出的案例还不少,怎么看To B方向的并购趋势?

朱璘:首先我认为并购是非常健康的商业行为,并且在我看来风险投资退出中有百分之七八十应该是要走并购的。IPO和并购的退出方式应该是相辅相成的,IPO的路径更适合需要长期独立发展的公司去走。而并购更多是IPO的补充方式,但对投资人的退出来说,并购实现的概率肯定比IPO更高。

李曌:这放在中国似乎很难实现。

朱璘:最终应该是这样的,不然就是不健康的,IPO市场不应该承受那么多公司,而且很多公司是不适合IPO的,比如对大部分公司来说至少要盈利,你不盈利,普通投资者怎么知道公司到底有没有前途,有没有良性增长?甚至很多职业投资人也不一定理解增长。

其实每个公司有它的特色,比如创业公司的产品好或用户量还不错,但商业化程度很受限,那将自己明显的短板弱项交给大公司来做,这其实很合理。

另外,企服市场很多产品的可预见性很强,适合并购。比如我们和思科也有很多合作,思科在硅谷可以说是并购之王了,它每年并购数量非常多,其中绝大多数都是买老员工的公司。这就是大公司的创新困境,因为公司太大了,你不可能用一个规矩去管所有人,而且创新者多是没有规矩的,最终就是出走居多。

后来思科想明白了,你不愿意在内部赛马,那就让你出去,如果你做出来的东西把我这条产品线打败了,那我再把你买回来,因为企服产品有可预见性,所以价格一般都很合理,未来在中国这种情况也会越来越常见。

李曌:那To B的并购与To C的并购有何不同?

朱璘:在中国一个消费互联网公司做到最大,那它一定是和所有用户都发生了交集,而一个企业服务公司即便做到最大,也肯定有较多客户是不用的,所以并购是非常有意义的。

比如滴滴与快的合并不是为了做收入,而是为了消除竞争,不然滴滴补贴1块钱,快的也补贴1块钱,而并完两家只要给1块钱就行了。企业服务没有补贴,有补贴也没用,所以就是你赚1块钱,我赚1块钱,我们并完后大家赚2块钱,这是个双赢的局势。

李曌:在美国做并购的大部分是大的To B公司,而在中国还没有大的To B公司,但有意思的是大的To C公司开始收小的To B公司,你怎么看?

朱璘:这是因为To C大公司在寻求To B发展,当中一定需要补短板,如果中小公司做得够专,从并购价值来说互补性是很强的,所以大的To C公司入场也会使得并购环境不断改善。

李曌:此次阿里并购TB也有人说是和商业化挑战有关,在企业协作市场,为什么它的商业化难度大?

朱璘:主要是微信、钉钉免费,E-mail也是相对免费的,另外企业级用户数量是有限的,所以一个SaaS客户收多少钱也是很有学问的。

其实,TB一开始并没有切整个公司,而是选公司的研发部、市场部等来服务,定价也比较低,让研发部、市场部用自己的预算就能覆盖,所以能很快起来。但发展到一定程度发现如果不去打通整个公司,收入要增长难度是比较高的,这其实就是现在的困境。

现在再切这个市场的新公司或大公司都会面临这个问题,要让用户付费,那你肯定要有更强更新的功能,但这不等于简单的功能堆积。

李曌:现在企业协作市场已进入了整合期,创业公司该如何找机会?

朱璘:我们有一个横纵标的方法,横坐标就是现有状态,比如CDN、在线文档编辑、日历、E-mail邮件、CRM、ERP等等,我们需要看哪些是巨头已经做了,哪些巨头还没做,哪些能收费,哪些不能收费等等,对这块的观察是很静态的,无非是基于现状做判断。

纵坐标会有几个维度,一是有没有可能比他们现有产品更好,比如简单的CRM就是录入,现在有些SCRM获客成本极低,基于社交网络能把人际关系都调起来了。

另外,某些产业更替时会产生新机会。举个例子,为什么CDN在国内会火起来,因为视频网站与短视频火了,所以CDN就火起来了,这是因为某一个行业起来了,随后专属的服务行业也就起来了。这类机会要求你对市场要有深刻理解,一旦起来能很快跟上。

再比如视频会议,这不是一个新行业,思科做了很长时间,美国也有好几家公司在做,ZOOM就是就抓住了移动互联网的机会,以更好的产品体验解决了客户需求。

李曌:所以要能抓住产业里新变量带来的新机会。

朱璘:是的,包括协同市场也是一样,因为企业与企业的沟通频次、内容都在增加,公司发展越来越大,各部门间的摩擦也在增加,所以需要有一个协作平台把这些摩擦降低,TB这类的产品就是这样诞生的,属于需求带动的。

另外,当前对于创业公司而言一定要能再往前走一步,如果大公司跟进做类似的功能,那创业公司的优势几乎为零,所以一定要思考下一代协同的机会,毕竟大公司转身慢。

二、ToB投资的三个坑

“第一个坑是中国市场不如美国市场成熟,很多美国的SaaS经验在中国不能直接通用;第二个坑是在真伪需求方面,如果你的产品不够革命性,那用户是不会放弃免费的;第三个坑是服务意识不够。”

李曌:你们投To B有7年了,能否分享当中踩过的三个坑?

朱璘:第一个坑是中国市场不如美国市场成熟,很多美国的SaaS经验在中国不能直接通用。最初投TB的同时我们还在看一些云存储公司,因为那时美国Dropbox很火,中国冒出了各种网盘,现在以某度网盘为主,并且至今还是免费的,这样小公司哪有什么机会。只是当时我们觉得时间对了,用户应该会用,但其实行业发展速度远低于大家想象。

另外,美国企业级服务意味着在安全性、稳定性等方面比消费级服务好很多,而中国企业对安全性和稳定性等要求并没有那么高,并且对能带来收入产品的热情远高于能带来效率的产品,所以会直接采用消费级服务。再加上中国企业的生存问题等因素,也让企服公司活得非常辛苦,但长期来看To B市场向好发展是趋势。

第二个坑是在真伪需求方面,如果你的产品不够革命性,那用户是不会放弃免费的,所以你在做一个服务前要想好市面上有没有替代品,这些替代品的功能怎样等问题。尤其是这几年银根收紧,很多传统企业借不到钱,市场有传导效应,大家对预算都开始收紧,这也影响了企服公司的增长。

第三个坑是服务意识不够。企业服务的「服务」是中国人加上去的,美国人就叫Enterprise,他们没有Service的概念。

「Service」很有意思,中国客户觉得付完钱你就得给我服务。比如客户要线下部署,很多互联网出身的团队对这事理解程度很差,因为习惯了线上交流与引导市场了,但在企服可能有客户使用老办法很长时间了,要想收钱,就需要让他觉得效率高,不然就继续用原来的。我们投过一些纯互联网创业的公司,当往To B切时就不适应,因为服务意识不够,产品很难卖。

李曌:当前似乎定制化是中国To B公司的必经阶段?虽然我知道很多投资人更喜欢能产品化的To B公司,有规模效应,但事实是大量中国To B公司都在做定制化服务。

朱璘:我的理解是现在活得还不错的ToB公司,不能说它们定制,但都是对私有部署有一定专注度与重视度的,其实美国像埃森哲等大咨询公司也会给很多大企业做定制化需求,但并不妨碍大企业在用定制型的同时也用通用型产品。

长期我一定也是看好通用型的,毕竟定制型公司容易被通用型公司吃掉;中短期无论是通用型与定制型能否坚持都很重要,这建立在要把烧钱速度降下来,以及选好细分赛道的基础上,不要选一个客户基础不好或能用免费替代的赛道。

李曌:如今一些大机构在找垂直方向的To B服务新机会,我看你们在垂直方向投的To B服务相对较少。

朱璘:这是个理论和实际的问题,理论上是应该做,但实际上发现好公司不多,也与Timing有关,有时行业的渗透率还没到。比如制造业,数字化程度都很低,那你可能就要一步步来,做To B不仅要有耐心,而且还要愿意做苦活、累活,不像To C进来就可以赌一把,起来就起来了。

李曌:ToB公司需要能耐得住寂寞,但对资本而言退出很重要,你有什么经验分享?

朱璘:我们投了7年也不算很长,差不多就是一个周期,已经有退出了。从经验上来看,我觉得在选标的上还挺关键的,因为我在做To B投资时首先没打算走上市退出,很多投To C的投资人习惯了上市,但在To B行业应该要有八到九成公司走并购,不然一个To B公司的成长周期太长了,可能需要20年左右才能成熟。所以在投的时候就要想什么时候能卖,卖给谁,我自己每年都要想一想。

从并购退出考虑,那选团队也很关键,如果我作为大公司高管,肯定不会选一个不认可我文化的团队,因为管不了,但如果团队学习能力够强,那可能会考虑。或者你以前在500强做过,你回500强的几率比较高,就像思科很喜欢买前员工的公司,因为它知道买回来不会有融合问题,文化都很清楚。

李曌:如果要投垂直领域的2B公司,你们会选在企业服务有能力的人,还是选在行业中有能力的人?

朱璘:我觉得可能还是看综合素质,或者说要学习能力强、综合素质高的团队,因为行业在变化,学习能力不够强最终都会被淘汰,综合素质不高涉及到并购也成不了。一个好的企服管理团队不仅要能做产品,还要能带销售,而销售与研发的特性完全不一样,所以对综合素质要求会比较高。

至于是企服基因多一点,还是产品基因多一点,我觉得都可以,关键要有一个比较Open的态度,比如我分享踩过的这些坑是否认可,如果要用我的钱再踩一遍,那我不一定愿意。

李曌:人的作用的确非常重要,过去太多并购失败的案例都与创始团队退出有关。

朱璘:现在已经慢慢在改变,很多时候收也是把整个团队收进来,像阿里把友盟收进来后创始人蒋凡被重用,这个并购就算找到了一个很合适管淘宝与天猫的人。

我不是说希望创业者要放弃自己的理想,但现实可能会面临这样的选择,真正发生的时候还是要务实考虑一下,不要连这个都不考虑,那才是很可怕的。毕竟你会看到在ToB行业,小公司和大公司合作挺多,而在To C可能比较少,那是一个「打仗」的过程,除非是上下游才有真正合作的关系。

李曌:你对于退出可以说思考非常深了,以退定投这个策略对你影响蛮大的。

朱璘:我觉得做投资只有一件事情是不变的,就是要赚钱,你不退就赚不到钱,一定要想好怎么退,LP投钱给你就是相信你能替他赚钱,不赚钱你投火星他也没兴趣。

投资人必须得务实,风险投资在中国20多年后虚的东西慢慢少了,不然昨天还是一个超级项目,明天就发现濒临倒闭,那投资人还能信什么,只能信真金白银。

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