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2019-08-24 10:46:10 美版"ofo",如何做到风靡全球?

关于企业出海,我们做对了什么?这其中有哪些思考和借鉴呢?

猎云网注:小小滑板车,2年时间席卷30国、100城;各路明星自发给Lime“代言”:詹妮弗·洛佩斯在特拉维夫,周杰伦在巴黎,邓紫棋在洛杉矶,都在体验这款滑板车。这是一款“有毒”的产品。Lime是如何做到的风靡全球的?又有哪些商业洞察是可以借鉴的?文章来源:混沌大学 ID:hundun-university

小小滑板车,风靡五大洲

在过去一年多的时间里,如果你到访过巴黎、马德里、圣地亚哥或者华盛顿,你一定会见过这样一款绿色的滑板车——Lime的拳头产品。

Lime作为一家总部在旧金山的专注短途、共享出行的公司,成立不过两年多的时间,但是已经成为美国发展最快的独角兽公司。和同类企业Uber、Lyft相比,同期我们是它们发展速度的1-2倍,我们的单量在很短的时间内就超过了它们。

Lime滑板车是一款“有毒”的产品,为之疯狂的不仅有普通消费者,还有各路明星:詹妮弗·洛佩斯在特拉维夫,周杰伦在巴黎,邓紫棋在洛杉矶,都留下了骑着Lime滑板车的照片。

虽然我们根本没有做任何的官方宣传和推广,也没有和这些明星沟通,但是他们使用之后,都在朋友圈、Instagram发状态。

这是为什么?因为这个产品真的很酷、很好玩,对于任何人来说都是一种新奇的体验,也是探索他们所在城市的一个好工具。

我们扩张的速度非常快,而且是有质量的扩张,现在我们已经在大部分城市实现了盈利,而在在旅行类APP中,我们在19个国家到达过榜首,53个国家的用户下载了我们APP。

从北美到欧洲、亚太、拉丁美洲,Lime成功得益于我们在全球的出海策略的成功。

关于企业出海,我们做对了什么?这其中有哪些思考和借鉴呢?

成功出海需要一个好赛道+梦幻团队

什么是好赛道?

发现全球性的市场的机会,总结起来就是3个方面:看趋势、看需求、看供给。

预计到2050年,全球70%的人会搬到城市里面,大概有50亿。所以城市化是一个非常大的机会。这些人都需要出行,通过对Uber和Lyft的分析,这个领域有很多有意思的特征。

我们发现,在城市里面打车,40%的订单都是3公里以内的。这也就是说,短途出行是非常高频的。更重要的是,对于短途订单,由于城市拥堵问题,其实司机和平台都是不赚钱的,恶劣的交通状况拉长了订单之间的间隔。

那对于短途出行而言,汽车真的是最好的交通工具吗?

其实不是。

三公里以内的出行,驾车反而是最慢的,两轮自行车或者两轮其他交通工具,都会比驾车、公共交通要快。尤其是驾车,在交通高峰期,2km的路程就需要25-30分钟,这已经和步行差不多了,如果加上停车的时间,甚至更长。但是如果你选择骑车,大概需要8-10分钟的时间。

在看到了这样的趋势之后,我们认为解决短途交通的痛点是一个巨大的机会。尤其是未来5-10年无人驾驶无法大规模落地的情况下,寻求其他方案解决这个痛点变得至关重要。

在2016年,我们看到了国内的共享单车,虽然当时规模还不大,只有几千辆车,但是我们一下子看到了它未来的潜力。

为出海打造梦幻团队

在我看来,如果要做运营好一家短途出行的企业,有3点至关重要:政府管理、本地化运营和供应链管理。这3点也是我们内部不断强调的,自始至终贯穿在我们团队和战略制定中。

所以,如果要做海外业务,我们心目中的理想团队应该是在海外成立,也就是美国之外成立,本土出生的。

首先,离本土的资本近,可以得到很多资源;其次,可以吸引到很多本地优秀的员工;再者,更了解市场和用户。

Lime的团队也是按照这个要求构建起来的。

上图是我们的团队架构,图中有两个圆,一个是中国,一个是中国的海外。我们对中国的核心定位是硬件生产,这必须是中国国内的团队。政府、PR、运营、市场我们都放到海外,中间是一个产品和软件把它们联系起来。

我们之前说过,支撑业务最关键的3点就是供应链、运营和政府关系,那具体到每一个方面的团队建设,我们是怎么做的呢?

  • 供应链

在上图中,最左边的人叫张曦(Adam),这是我们招的第一个员工,也是联合创始人。他之前是全球前几大计算机硬件生产厂商中国区的负责人,后来从事了电动自行车的研发和生产的工作。他既有智能硬件方面的经验,又有自行车供应链方面的经验,能够招募到他,这是我们迈出的至关重要的一步。

  • 本地运营

我们希望找到本土的运营团队,就是我们跨境团队的海外一方。我们首先想到的就是对标行业里的先行者——Uber,看看能否从他们内部找到合适的人选。那段时间,我们去到Uber总部旧金山,不停地和他们内部那些有创业想法的人聊,分享我们的愿景,希望能够有合适的人加入我们,一起参与。

最终我们找到了现在的运营负责人,他之前在Uber做海外用户的增长,非常有经验。来到Lime帮我们从零开始,到100个城市,做的真的非常棒。

  • 政府关系

寻找政府关系方面的合适人选,Uber有点像一个反面教材。因为在它扩张的过程中,政府关系的策略是防御性的,更多的是打补丁。也就是说,Uber在各个城市直接往前冲,不和当地政府打招呼,直到最后出了问题,政府关系团队再出面解决。缺少主动型,而且比较激进,这让公司背负了一些不好的名声。

这给我们的教训就是,应该成为当地政府的长期合作伙伴,而不是奉行防御性的政策。带着这样的初衷,我们找到了一个非常合适的人选——Andrew Savage。

他原来是奥巴马竞选团队的成员,帮助奥巴马赢得了很多州的选战。Andrew的加入让我们在构建政府关系团队方面打开了局面,后来我们又邀请到了Scott Kubly,西雅图市的前交通部长,David Spielfogal,芝加哥市长的首席幕僚官,他们为未来Lime的全球扩张起到了巨大的作用。

做好这3部分的团队建设,剩下最重要的一个点就是,谁来连接中国和中国和海外两个团队?

这个人必须是一个综合素质很高的连接者,首先能够和中国的硬件、供应链团队沟通,同时又能和中国海外的用户沟通大家的需求。这个人最好是一个中国人,最好要有海外工作管理的经验。

最后我们找到了范丽担任我们的CTO,她是上海人,在美国有求学经历,在谷歌和百度都做过工程师的工作,她的加入让我们真正的搭建了一个“梦之队”。

海外市场拓展手册

在选择出海的目标和地区上,我们主要考虑如下几个方面的因素。

1.人口密度

人口密度比绝对人口数量要重要,我们内部认为即便是一个百万级人口的城市,但是人口密度达不到4000人/平方公里,我们也会暂时搁置,4000是我们的一个标准。为了让这个标准有直观的感受,可以拿北京市朝阳区做个对比,北京市朝阳区的人口密度是25000人/平方公里,我们的标准不到它的1/5。

2.气候

由于我们的产品是暴露在室外的,所以我们在气候的选择上非常严格。我们内部的标准是,一年中至少有8-9个月是可以运营的。日照时间也是一个因素,比如冰岛,虽然我们有机会进入,但是这个国家一年只有5个月(有日照)可以运营,所以暂时放弃。还有阿布扎比,每年有9个月温度超过40摄氏度,也暂时放弃了。

3.基础设施

基础设施很重要,这意味着政府对于绿色出行的投入大小。一是看自行车道建了多少,二是看自行车停放点有多少。这两点综合起来帮助我们判断这个城市好不好谈判,好不好进入,是否和我们有共同的愿景。

4.收入水平

因为是电动产品,我们的收费其实比普通自行车在国内的收费要贵的多。大概起步需要1美元,后续收费是1.5-2.5美元/分钟,所以我们的客单价可以到3-4美金。在评估城市收入水平上,我们用的是“麦当劳巨无霸”理论,就是用它在美国的价格,作为全球性的衡量标准,如果这个城市的价格和美国市场的价格比较接近,那么支付能力应当是没问题的。

5.先行者经验

我们会用Uber进行对标,它用了10年时间,进入了全球60多个国家,600多个城市。我们的基本假设是,Uber能进的城市,80%以上我们都可以考虑。

选择了合适的海外城市,如何才能让海外团队快速成长呢?我们总结了4方面的经验。

1.下放城市经营权

作为总部在美国旧金山的公司,美国以外的地方都是我们的“海外市场”。这些市场的运营团队距离我们非常遥远,一般要上万公里,近一些的墨西哥城也要5000公里,为了更好的激励他们,我们做了两点:目标和预算的统一,定价能力下放。

对于海外市场本土团队来说,只要有了清晰的目标和预算,以及对用户端的定价能力,自主性会很快被调动起来。

2.简化决策流程

管理是一个大事情。任何要出海的公司,他们的业务分布在世界各地,这给管理带来的很大的难度,如果管理流程太长,不仅仅会影响效率,还会让处在业务一线的员工无法及时抓住市场机会。

举个例子,当时我们进军法国一个城市,需要租一个仓库,而我们的一个友商也在竞争附近的两个仓库。我们从确定租赁到签字,用了3天,然后就可以打款。而友商走流程走了3个月,等他们处理完内部流程,仓库早就被抢走了。

3.为海外团队找到对的人

海外市场的本土团队,我们希望员工是有企业家精神的,可以把这个城市的业务当成是自己的事业。他能够打破常规、契而不舍而且结果导向。

这里有一个案例。在法国里昂,这个人口密度并不算高的城市,我们用了两个月的时间把它的业务做到了全球top3。这里要提到这个城市的运营经理,是一个非常具有企业家精神的人。

城市运营刚启动的时候,法国的银行账户还没有设置好,没法支付工资。他刷爆了自己的3张信用卡给那些合同工、维修工付钱,后来还是不够又拉上他上司,一起刷信用卡补窟窿。

当然我们现在已经跑通了整个流程,不会再有员工垫付工资的事了,但是开始的探索过程是非常艰难的。

让我非常感慨的是,这位运营经理,完全有借口说银行没有准备就绪,业务无法启动,需要再等两个月。但是考虑到占领市场先机,提高内部士气,他决定去想办法解决问题,真正的把这份工作当成了自己的生意。如果没有这些努力和付出,我们很难把里昂市场运营的这么好。

4.扩张要有原则

扩张原则包含两方面,一是快而不乱,二是快而不浪费。

我们非常关注公司的盈利能力和可持续性,反对一味的烧钱造车、无序投放车辆。我们一直在寻求一个合适的节奏去投放,然后观察利用率,再提高我们的运营效率。

中国企业如何提高出海的成功率?

Lime作为出行领域的企业,我们的出海经历或许能够给国内其他行业工作的人士一些参考。

我们总结了四个原则:

1.不要轻易套公式,不要简单认为一个市场的需求会迁移到另一个市场上去。

2.要适应海外市场的本土文化、风格和习俗

3.处理好政府关系,处理好你的业务中涉及到的关系链

4.缩短决策流程

关于适应本土文化,下面可以举一个例子。

中国的企业出海面临的一大问题就是新市场的文化、习俗、语言和宗教都有很大的差别,如何找到一个平衡点,技能施展自己的优势,又能保证海外本土团队的文化真实性,这是一个需要一直思考的问题。

如果今天你的企业选择进军外国的某个市场,需要用到在线聊天的工具,你会怎么选择呢?

很多人首先想到的就是微信,钉钉。但是你可以想象一下,作为外国人,在和你沟通的时候,每天被你“钉”一下,你发的信息,我是否阅读都有确认的信号,大家是一种怎样的感觉?况且海外的国家基本不适用这种工具,这等于强行把我们的习惯加在了他们的身上。这看似是一件小事,但会大大的影响他们对公司的感受。

我们在平时工作中,基本都是用E-mail,甚至一些国家直接用WhatsApp沟通,因为这是他们主流的沟通工具。关于这一点,我想说的是,去适应他们,不是让他们来适应我们。

写在最后

在全球化3.0时代,国内创业者来说,已经从“做嫁衣”到“走出去”,再到现在的“本地生”阶段。

这样的国际商业环境给我们提供了一个非常好的平台,国外对来自中国创业者的看法,已经变的越来越有信心,所以我鼓励大家如果有机会的话,找到合适你的点,在国外直接创业,谢谢大家。(完)

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