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美团没有“舒适区”
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2019-06-26 17:25:47 美团没有“舒适区”

寻找“舒适区”,是人和企业的天性;“拥抱变化”,则是多数互联网公司的文化。

猎云网注:美团想成为“变化”本身,但这是一个关于耐心的考验。因此,他们奉行长期主义。王兴常说,长期有耐心,“基本上你的时间维度越长,能跟你竞争的对手就越少。”文章来源:蓝洞商业(ID:value_creation),作者:滕雨。

入夜,王兴紧急坐上南下的火车。

当晚下班后,美团武汉的BD团队瞬间离职了一半人。数倍于美团的工资,他们集体投奔竞对公司。王兴需要去稳定军心。

美团员工彭硕记得这一幕,2011年这天发生的状况,令他震惊。但是,王兴与留下的员工一一聊过,大家恢复了信心。很快,所有人被发动出去招聘,经验更丰富、能力更强的人补充进来,团队重新完整。

这是美团创业第二年的小插曲。之后长达九年的发展,看似风平浪静,实则波涛汹涌。在本地生活服务战场,美团从团购起家,如今成长为横跨餐饮、外卖、酒店、零售等业务的超级平台。业务不停扩张的背后,从来没有舒适区。

美团的业务,走过了一个由简至繁的过程。早期团购,连接用户和服务,相对传统互联网公司,增加了地面销售团队;外卖业务,增加了庞大的配送团队;如今尚在摸索的新零售、快驴等业务,多了采购、仓储、配送等,每次进化都更具挑战。

寻找“舒适区”,是人和企业的天性;“拥抱变化”,则是多数互联网公司的文化。

王兴曾说,阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”;Zappos的公司文化更进一步,提倡“embrace and drive change”(拥抱并驱动变化);甘地则直接说“be the change you want to see”(成为你想看到的那个变化)。

美团想成为那个“变化”本身,但这是一个关于耐心的考验。因此,他们奉行长期主义。王兴常说,长期有耐心,“基本上你的时间维度越长,能跟你竞争的对手就越少。”

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《给你一个亿》中这样写,“全世界的创业公司,2年以内一半会死去;5年之内90%会倒闭;10年之内,剩下的10%的创业企业中的90%也将会销声匿迹,不复存在。也就是说,10年之后,只有不到1%的创业者可能会幸存下来。”

美团一位管理者对此深有体会,没有人真的可以看懂未来,讲出来的只是“故事”,做出来才是“事实”。

勤俭换效率

5块钱一把椅子,15块钱一张桌子,300块钱一台空调……美团早期员工神剑回忆,这是他上任临沂城市经理时,置办家当的价格。

当时的勤俭,很多人理解为省钱。多年后,从团购转到外卖业务,神剑看到数十亿的资金投入,他对勤俭有了新的认知,“把钱花的更有效率,也是勤俭。”把本来1块钱能带来10块钱的GMV,变成100块钱GMV,这也是勤俭的一种。

勤俭带来的效率提高有多重要?虎嗅的文章中曾计算,“美团外卖业务每单净利润只有8分钱”,被称为“螺蛳壳里做道场”。外卖这一业务放在其他公司,如果效率不高,随随便便一个季度就会亏损几十亿。

“清教徒”式的发展,是成就美团的关键因素之一,也让神剑受益。他说,“在那个时候,决定了我在未来几年成为什么样的人。”

美团就是这样一个“清教徒”式的公司,专注于长期价值。勤俭成为一种隐含的公司文化,也与其商业模式有关。

在公司内部,王兴提倡“三高三低”:对于客户,提供“高品质、低价格”的服务;为了做到这一点,内部运作必须追求“低成本、高效率”;其从事的是“高科技、低毛利”的行业。

“勤俭”听起来很苦,王兴曾在内部说,“如果你对‘清教徒’身份认可的话,你会觉得这是非常值得追求的目标——把事情做好,自己达到非常满足的状态,并不通过奢华或铺张浪费获得成就感。”

团购竞争最激烈的2011年,拉手、窝窝团等公司有钱、有资源,每进入一个新城市,就将整个城市的核心商家签下独家合作。被竞争对手逼到绝境,神剑带着团队快速调整方向,思考用户需求,如何提供高品质、低价格的服务。

以KTV为例,当时山东临沂的中高端KTV基本被对手垄断,“98元一小时,带酒水饮料”,但是购买者寥寥。

神剑从用户需求出发,瞄准KTV商家的获客需求,通过一元一张团购券,每张一小时,可叠加使用的方式销售。产品迅速爆红,平台、用户和商家得以多赢。很快,其他高端商家发现美团的销量奇迹,主动找美团合作。

“我们从用户角度出发谈下的方案,比对手补贴换来的合作更有效率。”神剑说,“对手对商家大额补贴曾经一度让我们在商家端遇到瓶颈,但是我们重方案质量,重用户体验,重商家销量,很快实现市占翻盘”

在阻力中长大

“一群单纯的人,做一个纯粹的事情。”这是美团外卖配送调度算法负责人郝井华理解中的美团,“自上而下都是在塑造这样一种氛围。”

2015年10月加入美团外卖的郝井华,接手的第一个项目是做配送派单。时间紧、任务重,调研之后马上出方案。

第一次汇报并不理想,美团高级副总裁王慧文的一句话让郝井华记忆深刻,“我们应该在问题上停留足够长的时间,这样才能得出最正确的方法,一个应对这样基本事情的方法。”

于是,郝井华和一批技术人员跑到一线,看人工调度怎么运行,他们发现,“要写一个会做自动判断的程序,首先得让自己成为一个合格的人工派单员,知道什么时候应该怎么做,这样编出来的算法才能符合人的判断。”

郝井华发现,之前他们认为从技术角度,以整体最优作为目标,让每个人执行指令即可。但“派单”这件事并非这么简单和机械,一线的每个站点都是一个小组织,技术要考虑公平。

两个月的调研后,12月20日,配送派单系统第一次在北京回龙观实战测试。

为了宣传这一系统,郝井华和团队参加站里的早会,宣传新系统的好处。反对的声音依然存在,抢单快的人觉得优势没有了,很多人投诉机器推荐的配送路线不合理。

为此,他们研发了一套路径调配的回放系统,回放全局视角下每一单的派单逻辑。骑手们慢慢发现,他们以为的远路,可能避开了拥堵封路,或者减少了重复跑路,在宏观上反而是最优选择。

但是,这套回放系统并没有彻底解决问题。郝井华记得,有段时间去站点,会被骑手小哥围起来,基本都在发泄不满。最严峻的一次发生是2016年4月下旬,杭州接连雨天,一个站点的骑手集体罢工。

一次内部汇报中,美团配送技术部负责人孙致钊把提效四五分钟的可能性、线下的反馈和管理难度统统摆了出来。他们必须做决定,派单系统要不要大范围推广?

内部众说纷纭,最终达成共识:从用户需求出发,等餐时间减少5分钟,就意味着用户可以少饿一会肚子。王慧文拍板,用最坚决的方式全面推广派单系统。

美团外卖的配送大脑自此开始全速运转。从回龙观走到北京,此后在全国推广。

顶住压力才能做成事情,在美团,这是共识。

父母都是国企职工,神剑加入美团时,顶着家里人的巨大压力。不到一年时间,他从BD(商务拓展)成长为城市经理。

这样的晋升速度,对当时的他来说,或许不是“好事”。2012年底,他从临沂被调整到规模小很多的城市,这次“降级”让他很受挫。年底复盘,大区经理告诉他临沂业务发展缓慢。他的第一反应是不可能,“你看我的后台GMV在增长”,看到其他城市数据都是直线上升时,他一下子懵了。

“我有点像井底之蛙。”神剑回忆。同事跟他说,如果你想成长,就把它当成一个跳板,如果你觉得对你是个打击,前面迎接你的绝对是一堵墙。

他必须积极面对,将其作为跳板,跳上来的时候,空间会更高。2013年,他开始反思过往两年的经历,梳理经验并寻找突破口。结果在10个月后显现,他所在的城市月交易额从100多万元翻了15倍,达到1500万元。

2013年年底,神剑的父母感知到他身上的变化,欣慰之余多了几分支持。“美团给了我比较清晰的人生观,锻炼了我的换位思考能力。”

战争是由忍耐和煎熬组成的

人类战争史上,优秀的军队是在艰苦中磨练出的,而非精良的装备和充足的资源。在王兴看来,“战争不是由拼搏和牺牲组成的,而是由忍耐和煎熬组成的。”

如果要问美团的外卖、到店和酒店业务,是靠什么打下来的?答案是,耐心。

在接受《财经》杂志采访时,王兴说,“比如酒旅,在我们入场之前,携程只有小几万家酒店,还有几十万家没去签,我们去了。用户从PC向手机迁移时,我们提供了更好的使用方式。同时,我们一开始就IT化,每一个订单的服务成本都比携程低很多。”

2012年6月,美团开始接入酒店团购,成绩不错,由此考虑深耕酒店业务。当时的OTA市场竞争激烈,美团酒店如何定位?必须做增量市场,就是中小型酒店的本地和异地需求。

2013年,现美团酒店高星自采商务部负责人刘剑加入公司,虽然有过10年的酒店从业经验,但是他的第一个项目是组建电话销售团队。从编辑部、客服等不同部门调过来的人,没有一个有销售经验,但是第一个月,电销团队的签约商家数量达到地推团队的三四倍。

这一模式被验证后,迅速复制放大。一年后,美团酒店的签约商家数量,就从4万家增加到近10万家。当时主流的OTA用了十多年才取得的成绩,刘剑团队只用了一年。

酒店是阵地战,考验的是忍耐;外卖是白热化战争,必须集中力量猛攻。

彭硕是美团外卖武汉开站的城市经理,武汉的战略地位仅次于北上广。2015年4月,开始从校园转战白领市场,市场份额一度超过五成。但短短一两个月的时间,就被对手逆袭,商家供给上不去,也没有足够的配送团队。

11月初,美团高级副总裁王莆中来到武汉,商讨市场策略,给城市和配送确定了目标。两个月后的一天,武汉下起大雪,运力无法支撑暴增的订单量。彭硕和渠道经理、区域经理决定,第二天所有的BD和管理者都去一线配送。一天时间,订单量突破一万单,超过目标的五倍。

经过这场练兵,专送订单量开始快速增长,到了2016年3月,美团外卖在武汉的数据实现翻盘。还没来得及享受翻盘的喜悦,竞争对手获得新的流量支持,美团在武汉又变成劣势。

当时,武汉的核心光谷区,是美团外卖订单量下滑最严重的区域,团队士气低落。彭硕看到情况不妙,跟团队成员沟通,“不管对方的资源有多大,但只要有一个外卖商家跟美团外卖合作,只要有一个用户用我们平台,我们就要有信心,我们还会打回来。”

光谷区的再次翻盘是200天后,对手的人多、补贴多,而彭硕团队的每一个BD对接的商家数量都是对手的三倍,“大家为了集体荣誉,最后还是争一口气。”

不能“被别人革了自己的命”

什么东西搞得柯达破产?数码相机。

世界上第一台数码相机是谁造出来的?柯达的工程师在1975年造出来的,烤面包器一样大,只能拍黑白,10万像素。因为担心冲击胶卷业务,柯达没有把数码相机推向市场,结果就被别人革了自己的命。

王兴在饭否上讲过这个故事。美团也处在担心“被革命”的状态,不断打破边界。

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一个新业务的从0到1,在美团都会遇到没钱、没资源,更没“舒适区”。这家“学习型”公司至今依然保持简单的文化,有困难就去磕,不会就去学。

正如美国管理学大师、《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说,“从长远来看,你的组织唯一可持续的竞争优势,就是比对手更好更快的学习能力。”

王兴的身边聚集了这样一群相同味道的人。

两年前,美团到店事业群总裁张川刚进公司,他发现“美团是一个非常有学习能力的公司。这对我来说是一个非常惊喜的发现,我们不但在讨论业务发展的问题,也在不断的学习业界最新的知识体系和讨论业界最新发生的事情,从每个人身上都学了很多东西。”

美团联合创始人王慧文的突破能力,更是被外界熟知。很难统计出他做过多少业务,从2012年年底至今,他摸索过的业务线有外卖、零售、出行等,默默关掉的更是不胜枚举。曾有圈内人说,2017年王慧文跟随青藤大学去日本考察零售业,他几乎每天读完一本零售行业的书,持续数天。

王慧文身上有着浓厚的钻研气质,好奇心强,探索新业务的兴趣广泛。内部人评价,“哪里有炮火声,王慧文就在哪里。”

2013年,刚从千团大战打出来的王慧文,迅速踏入外卖新战场。短暂摸索后,就狂招一千多人,铺向100个城市。在三四线形成压倒性优势后,再通过农村包围城市的战略进入一二线市场,在城市中打起巷战。每一段战略节点,背后都是从BD到技术、运营的全方位战争,相当复杂。

走出“舒适区”在更年轻的管理者身上得到传承。美团住宿事业部负责人郭庆曾谈到选人标准,核心就是学习能力,“学习能力肯定很重要,酒店业务从零走到现在,就是因为我们总是在学习和创新,找出一条和别人不太一样的发展道路。所以不能总待在舒适区里散发能量,一定要走出舒适区,不断为自己补充能量。”

持续走出舒适区,“我不会,但可以学”的精神,成就了美团人,也成就了美团。

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