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故事永远不会完结——写给像苹果这样的公司
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2019-06-12 20:29:08 故事永远不会完结——写给像苹果这样的公司

全球IT业的发展史,就是一部不断跨越非连续性的创新史,也是一部企业颠覆与被颠覆的历史。

猎云网注:虽然苹果公司依然在智能手机领域处于领先地位,但是我们可以肯定的说,挑战者必然会出现。如果苹果无法自我颠覆,那么它迟早被第三者颠覆。大企业想要跨越非连续性断层期,初创公司想要在非连续性断层期切入行业。那么,这个神奇的“非连续性断层期”究竟是什么?答案是:“真正的创新”。文章来源:混沌大学(ID:hundun-university),作者:Michael Liu。

白雪公主和七个小矮人时代

许多人有一种误解,认为IBM是全世界第一台电子计算机的发明者。其实在IBM之前,还有一家超牛的公司叫UNIVAC,正是它发明了第一台电子计算机。

在那个时代,电子计算机还是庞然大物,UNIVAC的计算机造价就要200万美元,售价要1000万美元!它的客户是美国军方、顶级大学和科研机构。

当时因为计算机刚刚出现,鉴于它的复杂性和高昂的成本,UNIVAC在商业运营上有一个固有的基石假设:电脑是为科研机构设计的,并不适合于商业市场。

1950年,UNIVAC做了一个预测:到2000年,全球的计算机销售量为1000台。正是在这个时候,挑战者来了,这家公司叫国际商业机器公司,简称IBM。

IBM的计算机和UNIVAC相比,其实没有性能优势。但是它对计算机的未来有个新洞察:计算机可以应用在商业领域。

正是因为有这样的基石假设,IBM正式进军商业市场。

1953年,IBM推出商业科学计算机IBM701。

而后,推出了702、704等机型,把计算机引入商业领域。

后来为了转型,IBM甚至干脆放弃了自己的计算机构架,直接采用UNIVAC的构架,因为后者更适合会计计算。

10年后,计算机发生了翻天覆地的变化。

UNIVAC依然拥有全世界性能最好的计算机。

而IBM,拥有了整个计算机市场。

从UNIVAC到IBM,你看到了什么?

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从科研机到商用机,很明显出现了一个“非连续性的”断层。第一曲线中的霸主UNIVAC没有跨越过去,而后起之秀IBM直接从非连续性断层期切入,大获成功。

当时的IBM有多牛?

它几乎是所有政府、银行和大型机构的客户。

在IBM所处的领域,所有的挑战者都以失败告终。包括今天依然知名的通用电气、AT&T,都没有在大型机上击败IBM。那个年代,大家形容这个领域的格局叫:白雪公主与七个小矮人。

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IBM拥有55%的市占率,拿走了市场上80%的净利润,7个小矮人(竞争对手)中,规模最大的市场占有率不足10%。

故事结束了吗?

远远没有。

它就像一架高速行驶的列车

时间来到1959年,当时,市场上出现了和IBM商用机有点相似的新物种——小型机。

论价格,小型机只有IBM的1/10,售价只有1万美元左右。

论性能,小型机远远不如IBM。

论体积,小型机牺牲了性能,但是体积大大缩小。

更重要的是,小型机的发明者DEC有一个新的假设,计算机不仅仅能给政府、银行、大型机构,还可以给小企业用,甚至企业内部的小部门也应该有一台计算机。

让我们对比一下IBM和DEC的假设。

IBM:计算机只能用于政府机构或者大型企业

DEC:计算机可以用于小企业或者大公司小部门

历史惊人的相似。最终结果是,DEC走上了IBM的第二曲线。恰如当年的IBM之于UNIVAC,面对非连续性断层,IBM一样没有跨过去,反而成就了新霸主——DEC。

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当时的DEC有多牛?

引用1986年麦肯锡在《追求卓越》一书中对DEC的描述:

DEC就像一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业的衰退而无法自拔的时候,这家市值76亿美元的计算机生产商仍然在加速前进。

故事结束了吗?

依然没有。

苹果没有重蹈覆辙

在小型机领域太过具有优势的DEC,却丧失了20世纪IT行业最大的机会:PC机的崛起。

1976年,第一台个人电脑出现,型号是Apple-1,当时售价1295美元,大概又是DEC的1/10。

虽然性能和功能和企业用的小型机相差甚远,但是这样的价格让它具备了进入了家庭的可能性。

在苹果,乔布斯的假设是,每一个人都可以拥有一台个人电脑。

在微软,盖茨的假设是每一个家庭都可以拥有一台个人电脑。

这样的假设和DEC截然不同,DEC依然抱有“计算机只能商用”的想法。即使在第一台PC机出现的第二年,也就是1977年,DEC创始人依然固执这样的认知。

1978年,也就是第一台PC出现的第二年,个人电脑销售量达到了780万台。

1979年,4700万台。

1980年,个人电脑的销量超过历史上大型机和小型机销量的总和。

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依然是企业发展的非连续性,DEC没有跨过去,结果成就了后来的微软和苹果。

现在,微软和苹果在PC机上的地位不言而喻。

故事结束了?还没有。

现在的年轻人经历了近10年来智能手机对PC机的颠覆,很遗憾,微软淡出了这一次革命,没有在智能手机领域占有一席之地,而苹果实现了又一次自我跨越。至少这一次,对于苹果公司而言,从Mac到Iphone,让这家公司没有重蹈UNIVAC、IBM、DEC的覆辙。

从UNIVAC到IBM,再到DEC,再到微软和苹果,到现在的苹果。我们从历史相象的一幕幕中,可以得到这样的启示:

1. 大企业遭遇非连续性,才是其衰败的根本原因。

2. 非连续性断层期,却是初创公司的最佳切入时机。

如果是这样,故事根本就不会结束。

虽然苹果公司依然在智能手机领域处于领先地位,但是我们可以肯定的说,挑战者必然会出现。如果苹果无法自我颠覆,那么它迟早被第三者颠覆。

大企业想要跨越非连续性断层期,初创公司想要在非连续性断层期切入行业。那么,这个神奇的“非连续性断层期”究竟是什么?

答案是:“真正的创新”。

关于创新,我们需要知道些什么?

这个词,伴随着中国经济进入新常态,已经成为大家讨论频率最多的词之一。

全社会都在谈创新,那究竟什么是创新呢?

“创新”可以是一个名词。

但是我们很难说出它是什么形状、什么颜色、有什么用途。

“创新”还可以是一个动词。

“我要努力创新”——但是我们又很难说出做这件事的步骤。

为了搞清楚“创新”这个神奇的存在,有3个问题必须要搞清楚:

1. 是什么(WHAT)?

创新需要定义吗?或者说,是否需要一个全社会认同的定义?

2. 为什么(WHY)?

创新对企业而言究竟意味着什么,是口号,还是不可或缺?

3. 怎么做(HOW)?

创新有方法论吗?如果有,我们应该如何一步一步的去实现或者找到“创新”呢?

创新的定义很必要,但是不重要

百度对创新的解释给了整整一大段。

“创新是:在经济和社会领域生产或采用、同化和开发一种增值新产品;更新和扩大产品、服务和市场;发展新的生产方法;建立新的管理制度。它既是一个过程,也是一个结果。”

(这个解释很专业,虽然看不懂)

那么,对创新进行定义重要吗?

不重要,但是很必要。

说它不重要是因为我们关心的是“创新”这个行为产生的最终效果,至于如何定义它,争论这个没有意义。我们知道,企业的创新可以为企业带来指数级的增长,能不能达到这个效果是最重要的,至于用的哪门哪派的对“创新”的定义,这无关紧要。

那为什么又必要呢?

因为只有有了一个清晰的定义,我们才能按照自己的逻辑去实现它,这是个路径的问题。“创新”可以有N种定义,但是最终结果都是促进的经济、企业的发展,这种同时存在不同种定义的情况是可以存在的。

所以,创新的定义必须有,只是不必争论对错。

在混沌大学,对创新有这样的定义:

创新是一个动态的时间性概念,它仅存在于从第一曲线向第二曲线的转折期。

也就是案例中“非连续性断层期”。

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大企业创新,是为了不被颠覆;小企业创新,是为了颠覆

曾经一度有人认为,大公司衰败是因为管理不好。

但实际情况是,大公司往往在管理最好的时候遭遇非连续性。

《创新者的窘境》作者克里斯坦森研究发现,这些公司(大企业)有着世界级的先进管理体系,不是管理不好,而是管理太好让他们错失了机会。因为两条曲线性质是不同的,管理足够好,恰恰把企业绑定在了第一条曲线上。

IT行业的发展规律告诉我们,创新——非连续性断层期,是大企业会否走向衰败的关键,同时也是小企业切入的契机。

那应该如何去创新呢?

说的确切一些,企业应该如何去跨越“非连续性断层期”呢?

在混沌大学,提供了4套方法论,分别是:

1. 组合创新

“创新理论”鼻祖熊彼特认为,经济就是由技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。而创新,可以由企业家通过把这些既有要素重新组合来实现。组合创新有两个步骤,一是尽可能的拆分基本元素,颗粒度越细越容易产生伟大的创新;二是把基本要素从尺度和角度两个方面组合起来。

典型的案例是马斯克对汽车电池的创新,他先把电池拆解到了基本元素,然后用笔记本电脑电池的组合方式解决了汽车电池成本过高的问题。

2. 分形创新

混沌的创新理论认为,企业的第二曲线是从第一曲线中“自然生长”出来的,一定不是凭空“制造”出来的。

企业在经营第一曲线的过程中,往往会出现一些非常细微的小S型曲线,企业需要及时的发现这些小的趋势并且通过扶持、激励让它成长为企业的新增长极。

3. 涌现创新

如何塑造企业组织形态,让创新自然涌现?

在回顾IT行业的发展历程时,我们发现“高效的管理”成为了创新涌现的最大阻碍。因为企业为了维持第一曲线业务的优势,往往会扼杀可能成长为“第二曲线”的创意,长此以往,整个组织会趋于“不具有创新性”。

涌现创新就是采用自组织的方式,最大限度的简化组织复杂性,通过促进有效的交流激发组织成员的创新能力,让创新成为一种常态。

4. 破界创新

IT业的颠覆与被颠覆就是一种破界创新。

对于UNIVAC,它的基石假设是:电脑是为科研机构设计的,并不适合于商业市场。正是这样的假设,为UNIVAC制造了边界,这个边界先是让企业在该领域大获成功,进而又限制了其进一步发展。

如何发现企业的边界?如何找到企业边界内在的基石假设?这正是破界创新要解决的问题。

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