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倾听任正非,我们究竟向华为学习什么?
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2019-06-03 09:51:07 倾听任正非,我们究竟向华为学习什么?

前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制;优良的企业管理;机会是企业扩张的动力;忘我献身精神。

猎云网注:华为为什么创立32年生生不息?历史性的机遇对谁都是平等的,就是靠人本加知本,绽放出了最宝贵的知识创造力,技术创新力。华为之道,是天地人性之大道,之常识,只是做到了极致。在这32年的过程中,华为一直坚持向世界学习,坚持批判性思考和建设性对立(华为内部的“蓝军”就是不断寻找华为的问题,提出质疑的力量),让自己永远意识到不足,意识到世界的精华总是在远方,这种忧患意识和学习意识,也是值得我们学习的宝贵资产。文章来源:秦朔朋友圈(ID:qspyq2015),作者:秦朔。

5月22日、23日,我们到华为调研,参观了手机智能制造生产线、溪流背坡村、光传输研发实验室、财务部、股权文档室,和人力资源、董事会秘书处、公共及政府事务部等管理层交流,也向任正非先生提出了很多问题,获益匪浅。

1990年代中期我开始关注华为时,是通过《华为文摘》和《华为人报》。这些报刊在深圳、珠三角的企业界悄然流传。

通过阅读很清楚地感受到,华为一方面有强烈的家国意识,希望为国家富强而奋斗;一方面也努力学习西方先进经验。1995年的《华为之歌》唱道,“学习美国的先进技术,吸取日本的优良管理,像德国人那样一丝不苟、踏踏实实、兢兢业业”。由于曲子不上口,没有传开。前几年到华为观摩一个大会,听到的《华为司歌》是朗朗上口、壮怀激烈的《中国男儿》,“中国男儿,中国男儿,要将只手撑天空;睡狮千年,睡狮千年,一夫振臂万夫雄……。”此曲源于日本学校歌曲《宿舍里的旧吊桶》,1900年前后中国废科举、办新学,在新式学堂里开“乐歌课”,教唱新歌,此曲传入,被重新填词为《中国男儿》,1906年刊登在上海普及书店出版的《唱歌教科书》上。

一个多世纪的中国近现代历史,跌宕起伏,曲折前行。如何理解和处理中国与西方的关系,如何看待我们自己和自己之间的变革与拉锯关系,这不是用简单的标签就能贴清楚的。

1997年圣诞节前,任正非访问美国,去了休斯公司、IBM、贝尔实验室与惠普等公司,写了《我们应该向美国人民学习什么》。《华为人》刊出后,我将其编辑,在《南风窗》发表,后被《读者文摘》转载。该文章提出的四个学习要点是:前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制;优良的企业管理;机会是企业扩张的动力;忘我献身精神。

该文接着提出“华为的红旗还能打多久”,指出华为必须学会管理,华为“浪费”了非常多的钱用于员工培训,也许下世纪才能看到这些苹果长熟。文章最后一部分是“中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民”。任正非说,“中国是一个大国,我们要像当年搞‘两弹一星’那样,拿出伟大的气魄来,在经济上、科技上站起来。当前,应在教育上加大发展,普遍提高人民的素质,认真学习各国的先进思想,在观念上对自身实现解放。……中美之间的风风雨雨还会不断地出现,但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神,以促进我们更快地富强起来。”

对照最近的答记者问,可以看出,任正非的基本观点是长期一致的。

这次我专门问任总,您写过向美国人民学习什么,我们一直也是学习的,我也在美国读过书,现在美国出现了对华为的这些情况,让我们对“普世价值”有了新的思考……

我还没说完,任总就说,你想不想国家繁荣富强?想国家富强就要向美国好的方面学习,“不学美国,怎么繁荣富强?不要把仇恨和别人的先进混杂在一起。其实现在我们也不仇恨它,即使是伯尔顿(注:美国总统国家安全顾问)、蓬佩奥(注:美国国务卿)也帮了我们很多,他们拿‘鞭子’一抽,华为公司懒惰的人就不敢懒惰了,激活了组织,他们起到很大作用。只是他们动员别的国家卡我们,这点就做过分了。”

后来我又问,目前的拉锯战,特别是孟晚舟事件,您对世界未来的看法是更加乐观主义呢,还是悲观?

任正非说,世界最终还是要走向趋同。几十年前,我们敢坐在这里谈论这些事情吗?现在议论问题已经没有什么限制了,跟外国人沟通也没有限制了。“我和西方媒体说,西方是在横坐标上看中国,原点是德国、美国,他们已经改革了一、两百年时间了,横向看,中国怎么都不满意;我们是纵坐标看中国,原点是40多年前,今天相比完全不一样了,40多年前我们的梦想还是吃一个馒头、吃饱一顿饭,现在说‘怎么那么多肉’,价值观开始变化了。”

任正非认为,“邓小平开放改革,改什么?改利益分配机制。13亿人民重新追求和分配利益,这个‘原子弹’非常大。开放的路子走慢了,‘胆子再大一些,步子再快一点’;走得太快了,紧一些,来回收放,市场经济在有效控制中形成。一定要有中控系统,在基本稳定的情况下走向市场经济,不能太理想化。”

任正非今年75岁,他经历过过去和现在,了解中国和世界,他的这些话,不管每个人持有什么立场,听听都很有益。

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我们究竟向华为学习什么?要回答这个问题,就要真正理解华为这家公司到底是做什么的,成功的核心是什么。

任正非多次说,华为是由于幼稚,不幸进入了信息产业,后退就是死亡,被逼上了不归路。这次我问他,华为国际化的最大体会和经验是什么?他说,“不能为搞国际化而搞国际化,华为为什么要国际化?是为了生存到外面去的,不是为国际化而出去的。”

尽管他这么说,我还是相信,华为如此成功,是选择了一个高增长的大产业,即信息和通信产业(ICT),并在其中建立了高技术的领导性优势。

过去几十年,所谓“第三场浪潮”、“信息革命”、“知识经济”、“互联网世界”等等,都表明了这个时代最重要的产业特征是什么,而且这个产业还在不断升级、普及、变异,从而创造出无法想象的新机会。

作为基础性的电信设备供应商,其规模效应、市场集中效应、客户依赖效应都非常明显,同时,一旦在核心技术、关键材料、核心组件、软件等方面突破了,就能创造出高附加价值,从而进一步支持研发创新。华为的研发投入是惊人的,2018年超过了150亿美元,但成果转化的效益也是惊人的。研发手机芯片需要持续高投入,华为手机一年卖2亿多台,摊到每一台上的研发成本又是可接受的。而且很多技术具有通用性,运营商业务和消费者业务都可以用,这进一步提高了技术成果转化的边际收益。

传统上,华为是一家电信设备公司,但随着整个信息产业的发展,华为本质上已经是一家生产知识、从事知识和技术创新的公司,是知识创造型的高科技公司,其目的是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

可以这样理解华为的基本业务(即任正非所说的战略机会点):无论人还是物,无论图文还是视音频,一切活动都在信息化、数字化、数据化,并通过传输和连接形成价值。现在世界一年产生的信息量、数据量可能是以前几千年的总和还多。华为要做的,就是提供一套产品和方法,帮助运营商、企业、个人多快好省又安全地传输更多数据。

举个例子,电信运营商是修路的,建光纤网络,华为不管这个,但如何让一条路上跑更多的车(数据),让车子跑得更快,这些车还在越变越重;如何不塞车;车子跑了一阵,没劲了,如何加油让它们跑下去;无数的车汇聚,怎么让立交桥更强大,调控更通畅,每台车各行其道各得其所,等等。这是华为要做的,华为要在管道上(如光纤)更有力地传更多东西。

在今年初的巴塞罗那移动通信展上,华为轮值董事长郭平介绍了这样一些技术方面的突破:

站点容量:在100兆频宽条件下,华为的5G基站单扇区吞吐量已突破14G;

传输设备:有光纤的场景,只要插上一块刀片,拉一根光纤,就可提供高达200G的带宽。没光纤,运营商可以用微波,传统微波带宽只有1G左右,华为通过架构创新可以实现20G的带宽;

极简站点:用传统工艺做64T64R天线,一面5G天线比门还要宽,根本无法安装。华为使用“一体化振子”新材料,减少了99%的零件数,天线罩也选用最轻的材料,减重40%。极简站点安装也非常简单,只需利用现有4G站点,甚至可以在灯杆上安装;

全网智能:在昇腾910和昇腾310这两颗芯片的基础上,针对运营商网络场景,开发了大量算法、模型,帮助运营商网络逐步达到资源效率倍增、运维效率倍增、能耗效率倍增的三大目标。

当时我们在华为展馆的一个“黑科技”小屋中边看边听:

在光网络方面,华为的光放大器实现了突破,同一根光纤上可以增加50%传输量;

在高端核心路由器方面,华为采用了碳纳米管的新技术,能定向散热;

在计算和存储方面,华为在定向计算领域提供了全世界最强的算力,适用于南极科考、石油勘探等等场景。

现在芯片的带宽已经接近极限,任正非说,如果到了极限,还满足不了人类的需求,石墨烯也不能替代硅,怎么办?就要把芯片叠起来,但最大的问题是要把两个芯片中间的热量散出来,热学将是电子工业中最尖端的科学之一。

由此不难理解,信息和通信产业比拼到最后,是算法、算力、模型、材料科学等等,是知识的突破。华为有大量数学家、物理学家、化学家,道理就在这里。华为在知识价值的创新与客户价值的创造上,实现了相互促进的正循环。

3

如果我们承认华为的本质是一家知识创新公司,那么华为成功的核心也就不难找到,就是人本和知本。对人力资本和知识资本(资源)进行最有力的对接、融合和开发,让华为傲立于世。

华为一直坚持以客户为中心,以奋斗者为本。此次调研后,我的结论是:

华为核心竞争力的来源,一是用一套以“虚拟受限股”(ESOP)为核心的激励机制,激发广大科研人员的积极性,把他们最具创造力的那一段青春年华绽放在华为;

二是吸纳全世界的知识精华,为我所用。任正非多次举过华为在俄罗斯研发中心的数学家的例子,通过软件的突破,在算法层面将3G和2G打通,这样运营商不用把2G硬件设备都换掉,只要软件升级和适当更新硬件就行了。华为是5G时代的领先者,这也有赖于基础研究的突破。土耳其的Erdal Arikan教授2008年公开发表了关于Polar码(极化码)的论文,华为从中识别出信道编码的新方向,集中力量研究,在极化码的核心原创技术上取得了多项突破,极大地提高了5G编码性能和减低设计复杂度,走在世界前沿。

这里,我们重点谈一下华为的ESOP激励。全世界有多种公司治理与激励约束的办法,华为的模式非常独特。

100%员工持股,创始人股权极少。任正非占华为股权1%多一点,华为员工中有一半多(9万多人)通过华为工会拥有其余股权。这是一种受限股,员工离开华为,其持有的ESOP按照净资产价格由工会回购。华为一般每年扩股10%左右,加上回购的股份,用于当年员工配股。

这次我问任总,华为的领先是不是成本领先、效率领先、管理领先,他说都不是,是“技术领先,人才领先,财散人聚”。

有良好的激励性。华为员工的收入,包括工资、奖金、TUP收益、虚拟受限股分红(ESOP)。级别越高的员工,ESOP收入在总收入中的比例越高。ESOP的多少,根据职级、贡献而定。

TUP收益和ESOP的区别在于,前者是一种利润分配方式,后者则是需要购买的“资产权利”,而且有风险,收益和风险共担。

目前华为ESOP每股净资产7.85元左右,2017年每股收益约2.83元,每股现金分红为1.02元。

没有过度的激励性。华为不上市,这使得员工的ESOP收益有吸引力,但并不像上市那样一飞冲天地暴富,从而丧失奋斗精神。不上市,也保证了公司可以进行长期投资、反周期投资,不受资本市场波动的影响。ESOP要花钱买,相当于投资,所以大家要拧成一股绳,把事业做好,这就是华为所说的“力出一孔,利出一孔”。

股权计划是动态调整的,永远给新的奋斗者留出空间。华为45岁可以退休,40岁提出退休也OK,退休者按照一定条件持有ESOP,犯有严重错误者回购ESOP。新员工工作三年后基本可以享受ESOP。整个计划的内涵,是承认原有员工的贡献,让他们得到分享,但同时一定要给新员工创造出通过奋斗、分享未来收益的空间。老员工干不动了,鼓励你提早退休,享受过去奋斗的成果。但奋斗的岗位,要提供给那些更年轻、当打之年的人。

任正非资本收益很少,但精神意义重大。任正非的股权是100%的法律意义上的实股,他也拥有重大事项的一票否决权(未使用过,未来会过渡给一个委员会),这赋予了他作为创始人的独特权利。但他主要是靠思想和讲话影响华为。以前他的白色搪瓷大水缸先到哪里,就说明他要去哪里讲话了。

我曾听华为轮值董事长徐直军讲过,任总除了早期IBM导入的IPD(集成产品发展)是了解的,后来导入的很多管理方法都是不懂的。任正非自己也这样说过。这是一种“99度+1度”的特殊模式,任正非不管99度的事情,但他这1度不能少,这1度是用哲学、理念和长期思考,影响公司,引领公司。

上述制度的灵魂是什么?就是激励全员奋斗,奋斗之后享受成果,同时始终让新的奋斗者看到希望和未来。在全世界所有将人力资本和知识资源相结合的价值创造模式中,华为也许是持久力、公平性、年轻化活力、创新爆发力最强的一种。这种“人本+知本”的制度安排,可能是不亚于华为任何产品的最重大发明。

如果你问任正非,华为的敌人是谁?华为的最大问题是什么?他永远只有一个回答:自身的懈怠,和行为的短期化。他之所以“感谢”美国,就是让华为懒惰的人不敢懒惰了,组织重新被激活。


4

在这样一个信息流动、知识外溢、全球化、产业不断更新、技术起跑线不断重新建立的世界上,中国改革开放,赢得了几十年发展经济的太平时光,也没有被西方世界进行大的拦截,正是在这种背景下,十几万优秀的人力资本,和全世界的知识精华,融在一起,拼命奋斗,有什么奇迹不能创造呢?

我问任正非欣赏哪些美国公司,他说了亚马逊、谷歌、微软,当然还有他喜欢的苹果。在我看来,华为在领导力、员工素质、激励、创新能力方面,并不比这些公司弱。再给些时间,为什么不能超越?亚马逊、谷歌、微软和苹果,都是个人创业者开创的传奇,也都是几十年时间创造的传奇,勤劳聪明的中国人,如果给他们充分的舞台,有良好的机制,必定会创造出不亚于它们的传奇。

华为为什么创立32年生生不息?历史性的机遇对谁都是平等的,就是靠人本加知本,绽放出了最宝贵的知识创造力,技术创新力。华为之道,是天地人性之大道,之常识,只是做到了极致。

在这32年的过程中,华为一直坚持向世界学习,坚持批判性思考和建设性对立(华为内部的“蓝军”就是不断寻找华为的问题,提出质疑的力量),让自己永远意识到不足,意识到世界的精华总是在远方,这种忧患意识和学习意识,也是值得我们学习的宝贵资产。

假如美国真的试图通过封锁一个新物种的向上攀登,而守住自己曾经的制高点,那么,这种努力终究是徒劳的。世界终究要通过连接才能变得更美好,世界终究要奖励那些更付出、更聪明的大脑,这种力量是无法抗拒的。抗拒得了一时,但抗拒不了历史的大趋势。当然,我们需要理解国际社会对于网络安全的关切,毕竟,这不是买made in China的鞋子和小电器,不是买一个产品,而是买一种服务,它时刻在运行,在产生数据,而数据是今天的血液。正如华为在努力的那样,我们应该更加努力地让国际社会相信,我们是可以信赖的服务者,是长期合作伙伴。

无论如何,我们过去已有的,关于一个国家、一个公司、一种制度的认知,我们的想象力,都需要重新配置。世界需要美国,也需要中国,或许在今天,更需要中国。中国不是要替代什么,但世界需要新的选择。

在全球想象力重新配置的过程中,华为为中国赢得了更多的关注。作为一个中国人,我为华为感到骄傲,但同时,我们更需要去认识华为成功的根本,而不是简单地用传统的话语框架去解读。我觉得,最好的公司一定是能够最大化凝聚和绽放人力资本、知识资本,用产品和服务让全世界的人更好连接、更好生活和工作的公司,从这个意义上说,华为好像是22世纪的公司样板,只是提前降生了。

它生于1987年底的深圳,那个以人为本,以创新、开放、奋斗为基因的土壤与时代。它特立独行,开放自强,纵立崖岸,依然卓绝。

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