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亚马逊野蛮生长背后的女人
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2019-04-19 07:40:00 亚马逊野蛮生长背后的女人

亚马逊经历了蛮长的平稳发展,然后似乎一下子长成了一头巨兽。

【猎云网(微信号:ilieyun)】4月19日报道(编译:让妲己看看你的心)

我来到亚马逊位于西雅图的城市园区,与该公司人力资源高级副总裁贝丝•加莱蒂(Beth Galetti)会面。但她没有直接把我领进会议室,而是让我在导游的带领下参观了Spheres。这是由NBBJ建筑公司设计的亚马逊西雅图新总部,由3个巨大的玻璃球组成,总长度约40米,由2643块不规则的玻璃组成。这个震惊世界的办公区共花了7年时间,耗资250亿美元。

这三个紧密相连的玻璃球体,一半是密布植物的城市仙境,一半是工作空间。该设计的主要目的是让数千名在附近建筑里辛苦工作的亚马逊员工,不用走几个街区就能离开办公室。加莱蒂解释说:“我们想给我们的员工一个体验自然的地方。”彼时,她穿着蓬松的冬季夹克和印花围巾,看起来宛如一个专业的护林员。

在我和加莱蒂徒步五分钟到达她工作的那座平平无奇的大厦之后,Spheres的富丽堂皇似乎变得更加特别。参考业内同等级大型科技公司的标准,她所处的办公环境非常平凡。这一点也反映出亚马逊长期以来的立场,即金钱首先应该投资于取悦客户,而不是满足自身的物质享受。加莱蒂说道:“这为我们的节俭定下了基调。”她的办公室很小,甚至只要站了三个访客就会显得拥挤。除了一张办公桌和摆了全家福的相框之外,她几乎没有什么其他的装备。

46岁的加莱蒂和大多数优秀的人力资源高管一样,并不像其他的高管一样名声大噪。但在她担任部门主管的近6年时间里,她已悄然成为亚马逊最有影响力的人物之一。加莱蒂是该公司级别最高的女性,也是直接向创始人兼首席执行官杰夫•贝佐斯汇报工作的18人“S-Team(高级团队的缩写)”中唯一的女性。她还曾经主导过一场史无前例的招聘狂潮。

亚马逊目前在全球拥有64.7万名全职和兼职员工,比Alphabet、苹果、Facebook和微软的总人数之和还要多50%。在美国企业中,只有拥有230万员工的沃尔玛雇佣了更多的员工,但沃尔玛的总员工数多年来没有明显变化。相比之下,亚马逊雇佣的员工是加莱蒂加入时的6倍多。该公司平均每天增加337名员工,目前还有2.8万个空缺职位。

如图所示,亚马逊经历了蛮长的平稳发展,然后似乎一下子长成了一头巨兽。

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然而,尽管原始数据庞大,但这并不能说明加莱蒂在亚马逊所扮演的角色有多么重要。从计算机科学家到电影制片人,从仓储包装工到全食超市(Whole Foods grocers),亚马逊的员工种类包罗万象。很难有一整个星期里,亚马逊的员工问题不曾上过一次热搜,而这所有的一切都与加莱蒂有关。

加莱蒂是一名技术老手,在加入亚马逊之前没有任何人力资源经验。她说,她的工作是让员工更容易地做有意义的工作。加莱蒂说道:“我正在寻找消除障碍、修复缺陷和启用自助服务的方法。”也正是这一目标引发了亚马逊人力资源工作的疯狂与热情,目前该公司有600名员工致力于研发各种目的的内部软件,例如新员工培训、新员工回馈等等。重点是:这600名员工都隶属于加莱蒂领导的人力资源部分,而不是从其他工程部门借调的员工。

那些与加莱蒂密切合作的人们都谈到了她永不枯竭的野心、勤奋和好奇心。杰夫·威尔克(Jeff Wilke)是该公司消费者业务(包括所有线上和线下零售活动以及亚马逊prime)的首席执行官,他负责管理亚马逊大部分的员工雇佣部门。威尔克说,当加莱蒂看到一些事情是对的、她认为会奏效的时候,她就立刻会去做。由于亚马逊没有显示出放缓其所有业务的迹象,并且雇佣了必要的员工,她的最繁忙和最困难的日子可能就在前方。

贝丝•加莱蒂从未想过要成为一名人力资源专家,亚马逊也没有打算雇佣一个非传统背景的人来运营其人力资源业务。她能走到今天这一步是“同步性(synchronicity)”的结果,也是亚马逊骨子里热衷逆向操作的结果。

加莱蒂出生于巴尔的摩,父亲是工程师,母亲是投资银行家。她是一个数学天才,16岁进入利哈伊大学(Lehigh University),获得电气工程学位。在科罗拉多理工大学获得MBA学位后,她加入了联邦快递,最终成为总部位于布鲁塞尔的联邦快递副总裁,负责欧洲、中东、印度和非洲的航空运营、工程和规划方面的全面监督。

加莱蒂在联邦快递度过自己历时16年的职业生涯,然后她开始着手调查这个航运巨头之外的世界。她说:“我很快意识到,我没有太多的人脉。除了联邦快递,我一个人都不认识,所以我开始联系以前的大学室友、教授和其他不同的人,最终与亚马逊的某个人取得了联系。”

她的物流经验对亚马逊很有吸引力,该公司刚刚开始加大努力选择自己将包裹递送给客户,而不是仅仅依靠第三方。当时担任亚马逊招聘主管的苏珊•哈克(Susan Harker)表示:“她的背景非常有趣,我们邀请她来进行探索性的谈话,内容可能是我们尚未明确界定的ops职位。”但让哈克印象最深刻的是,加莱蒂在谈到人才发展时,就像圣诞树一样闪闪发光。她热爱领导团队,热爱人才培养。

加莱蒂的这一闪光点让哈克萌生了让她去做人力资源工作的想法,一时间加莱蒂摸不着头脑。加莱蒂回忆道:“当时我说,‘苏珊,我知道你在亚马逊雇了很多人,但我觉得你把我的简历弄混了。’”哈克向她安利这份工作时,在一定程度上给了她一个双保险:在任何时候,如果她断定人力资源不适合她,公司就会为她在公司的其他部门安排一个职位。加莱蒂说,即使在她任职一年后,她也不能100%肯定自己从未思考过这个后备计划。“加莱蒂并不缺乏勇气,但她是一个经深思熟虑的冒险家!”加莱蒂在联邦快递工作时的同事兼朋友迈克尔·福斯特(Michael Foster)如是说道。

加莱蒂的第一步是让自己沉浸在亚马逊独特的文化中。即使是按照科技行业的疯狂咒语标准,亚马逊也致力于将自己的智慧系统化。布拉德•斯通(Brad Stone)在其著作《万有商店(the Everything Store)》中写道,这些智慧源自贝佐斯于1998年确立并正式化的五大核心价值观:“顾客至上(customer obsession)”、“节俭(frugality)”、“行动偏见(bias for action)”、“所有权(ownership)”和“人才的高门槛(high bar for talent)”。此外,还有后来添加的第六项“创新(innovation)”。多年来,亚马逊企业文化价值观的名单不断扩大。亚马逊有14条领导原则(“领导者非常正确”)和10条独特的方法(“我们在可能和明智的情况下使用特殊性”)。亚马逊喜欢把自己描述为“与众不同(peculiar)”,甚至给它的吉祥物起了个名字叫佩西(Peccy)。佩西是一种橙色的斑点小动物,它的笑脸是公司标识上的箭头。人力资源集团也有自己的使命和原则,即为亚马逊人打造一个专注为客户创造的工作场所。

加莱蒂承认,所有这一切对外行人来说可能听起来难以承受。“谁还记得14条领导原则?”她笑着说。加莱蒂有两个孩子,有时很难把他们的名字都弄清楚,但她显然把亚马逊的信条牢记于心。在我们交谈的时候,她经常让我注意那些写满亚马逊原则的便利贴,用手指在“想得远”和“深入”等关键短语下面划线。

任何优秀的人力资源部门都试图帮助公司实现其价值,加莱蒂的工科背景让她把科技视为实现亚马逊目标的一种方式。她说:“如果我们打算每年雇佣数万人,或者现在的目标数十万人,我们就负担不起手工流程和手工交易。”

达西亨利(Darcie Henry),亚马逊人力资源全球运营副总裁,自1998年以来一直在亚马逊的人力资源部门工作,当时公司只有几千名员工。她说,2016年,在加莱蒂的老板托尼·加尔巴托(Tony Galbato)退休后,加莱蒂被任命为人力资源主管。亚马逊将人力资源软件开发人员重新分配到加莱蒂的团队——考虑到她的软件工程经验,这是合乎逻辑的一步——并进一步增加了团队的招聘规模。

长期担任亚马逊工程师的阿方索·帕拉西奥斯(Alfonso Palacios)现在管理着这个600人的技术团队。他说:“加莱蒂是我加入公司的主要原因。她对自己的团队要求很高,这是她应该做到的。”在帕拉西奥斯向加莱蒂提交了他的团队的第一个年度计划后,她向其他员工索要支持文件,然后用150个问题给他们打分。“她不是管得太细,她是真的很好奇。”帕拉西奥斯急忙澄清道。

他的团队开发了一款名为Connections的产品,要求亚马逊的每一位员工在早上回答一个与工作场所相关的问题,这就给了公司一个原子化的反馈版本。否则,公司可能要等到每年一次的员工调查后才能知道答案。另一个优点是绩效评估系统,加莱蒂将其描述为“建立在这样一个前提下,即让人们在这里取得成功的是他们的优势,而不是缺乏弱点。”要知道,亚马逊过去曾因业绩评估加剧负面影响而受到批评。

这些产品都是为了迎合消费者的需求,而亚马逊正是以这一点而闻名,但这一点很少与人力资源软件联系在一起。“我们不开发工具,”加莱蒂坚定地说。“我们不开发系统,我们只开发产品。”尽管公司外部没有人会使用这些特定的产品,但她谈起这些产品时,就像她在负责一款新的Kindle一样。

“欢迎你,亚马逊人。今年仍是你的第一天,你准备好做出改变了吗?”

在位于华盛顿肯特的亚马逊物流中心BFI4外的一个小牌子上,醒目地写着上面这句话。这句话意指杰夫•贝佐斯经常表达的坚持,即亚马逊始终处于“旅程的第一天”。

BFI4距离位于西雅图的Spheres有17英里,但在某些方面,这个81.2万平方英尺的仓库感觉像是另一个世界。入口处高耸的安全旋转栅门,旨在阻止员工随意离开工作岗位,毫无疑问,这这种离开意味着生意的暂缓;张贴的指示建议员工将手机、钥匙、硬币和口香糖等物品留在储物柜中,以减少安检时间;这里有一个宽敞的休息室,但没有自助餐厅;就餐选择包括为自己做一个免费的花生酱三明治,支付诸如Dinty Moore Stew等微波炉食品的费用,或者可以带回家的午餐。

我去参观的时候,离圣诞节还有一周的事件。BFI4正处于其最繁忙季节的最后一段时间,员工们称之为“高峰期”。一位年轻女士穿着节日t恤,胸前有一只闪闪发光的驯鹿。她彬彬有礼地回答了我的问题,并演示了一个网络游戏。但是,当机器人运输车把装满产品的移动货架运送到她的车站时,她从来没有停止过打包:便利贴、佛蒙特主题的袜子、拖拉机上的芭比娃娃。

我是在亚马逊公关经理的陪同下四处走动的,所以与我交谈的员工对他们在这家工厂的经历感到乐观也就不足为奇了。然而,抱怨也是显而易见的声音。仓库周边有一系列的白板,亚马逊允许员工畅所欲言,同事们可以看到,经理们也可以做出回应。在我参观亚马逊的那一天里,我看到的吐槽并不涉及亚马逊生存危机。比如,一个人抱怨扬声器里不断播放的节日音乐,另一个人则抱怨大楼里Wi-Fi的质量。

加莱蒂说,亚马逊的白板投诉可以帮助人力资源部门真实地看到员工的情绪和感受。她说:“这是一种直接的方式,将我们所设想的正在发生的事情和前线正在经历的事情联系起来。”

上述这些努力的目标是利用大数据和实时技术帮助亚马逊人力资源部门跟上亚马逊的速度,而不是像传统的大公司人力资源部门一样缓慢而冗杂。亚马逊全球人才收购主管凯瑟琳•卡罗尔(Kathleen Carroll)表示:“一些公司每六个月或每两年进行一次组织健康检查。贝丝却建立了一个联系组织,使其成为一个持续不断的学习平台,在最需要的地方真正发出声音和倡导。”

长期以来,亚马逊一直以其令人不快的工作环境而闻名,无论你是在仓库还是在办公桌上。人们可能会得出这样的结论:这些问题是其独特文化的结果,而不是对其的侵犯。《一键式:杰夫•贝佐斯和亚马逊的崛起(One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com)》一书的作者理查德•勃兰特(Richard L. Brandt)表示:“无论是从事客服工作的职场小白,还是掌控公司的高层人士,在这里工作极其困难。”

1999年《华盛顿邮报(The Washington post)》的一项调查将亚马逊的工作环境描述为高速、高压力的环境,无独有偶,16年后,《纽约时报》发表了一篇6000字的文章,描绘了亚马逊残酷的生活,宣称该公司“使用一套自我强化的管理、数据和心理工具,激励成千上万的白领员工做得越来越多”。

在其公司事务主管杰伊•卡尼(Jay Carney)发表的一篇媒体文章中(《纽约时报》没有告诉你什么?),亚马逊对时报的结论提出了强烈质疑。尽管如此,正如该公司高管所描述的那样,该公司的工作场所仍保留着适者生存的竞争氛围。加莱蒂也并没有坚持认为,在亚马逊的每一天都是在一个风景美如画的生态球中漫步,“我们绝对为在这里工作的艰辛感到自豪。”

离开亚马逊14年后,曾帮助创立亚马逊Prime的迈克•沙(Mike Sha)现在是在线投资平台SigFig的首席执行官。“从积极的角度来看,那是一个很难工作的地方,”他说。但是,公司的崇高原则是否更适合高薪的产品经理或软件工程师,而不是按小时收费在仓库里整理物品的人呢?消费者首席执行官威尔克并不这么认为:“我们希望每个人都能创新,为顾客着迷,成为所有者。”他还指出,亚马逊各类职位的求职者比例都很高,这证明该公司的文化吸引了很多人,同时他也承认,亚马逊“不是一个适合所有人的环境”。

不过,亚马逊前雇员伯吉特表示:“在评判小时工的满意度时,关键指标是员工流动率。据我所知,亚马逊从来没有也永远不会坦诚他们的营业额是多少。”事实上,该公司也确实拒绝为本文提供这样的留存数据。伯吉特决定利用亚马逊的一项政策,即向决定离职的员工提供现金支付,理由是最好与那些对亚马逊不感兴趣的人分道扬镳。

很明显,亚马逊正在采取一些措施来改善其低收入员工的生活。加莱蒂强调,该公司并非无视自身的缺陷,即使它与一些批评人士存在分歧。她表示:“我们的反应和改变不是基于负面故事,而是基于我们从员工身上学到的东西……我们一直在尝试去寻找真理。”

去年10月,该公司宣布将为小时工设定15美元的最低工资。不到一个月前,佛蒙特州参议员伯尼·桑德斯(Bernie Sanders)推出了《停止贝佐斯法案(Stop BEZOS Act)》,这是一项拟议中的法律,将要求大公司支付其雇员获得的联邦援助费用的100%。官方的说法是,“停止贝佐斯”的意思是“通过取消补贴来阻止糟糕的雇主”。亚马逊对桑德斯引用的与员工有关的数据提出了质疑,并坚称自己的决定与拟议中的立法无关。

“任何时候任何公司提高工资,这都是一件好事,”纽约零售、批发和百货商店工会(Retail, Wholesale, and Department Store Union)主席戴夫·默茨(Dave Mertz)如是说道。然而,他警告称:“你必须全面了解成为亚马逊员工的真正意义。它不仅仅是关于条件,而是要尊重他人。”

新的15美元基准价将有助于该公司在紧张的市场中招聘员工,并可能迫使其他低薪员工的大雇主与这一数字相匹配,以保持竞争力。该公司现在主张修改联邦法律,将最低工资从目前的7.25美元提高到15美元。

与此同时,该公司还在帮助最低工资员工实现技能多样化。1.6万名小时工参加了“职业选择(Career Choice)”培训计划。在医疗和交通等日益增长的领域,这些由职业技术学校主导的课程的费用有95%由亚马逊支付,即使这意味着最终员工将被公司以外的职业岗位抢走。

加莱蒂的另一个项目可能会产生更长远的影响。去年,亚马逊与伯克希尔哈撒韦公司和摩根大通建立了一个非营利性的合资企业,以调查这三家公司——也许最终是整个美国企业——如何以更低的成本提供更好的医疗服务。加莱蒂是亚马逊在这一名为Haven的项目中的代表,该项目除了任命著名外科医生兼作家Atul Gawande为首席执行官外,还没有放出其他的详细消息。他将加莱蒂描述为“邪恶的聪明人”,并赞扬亚马逊对一个由来已久的挑战采取的新方法:“他们明白创建一个员工可以信任的独立组织的重要性,这个组织只关注员工的健康结果、经验和成本,没有利润激励和限制。”

如果亚马逊能够改善美国的医疗保健,它可以做任何事情。但加莱蒂小心翼翼,不让野心让位于傲慢。她最喜欢的14条领导原则中的一条格言是一句措辞辛辣的训诫:“领导者不相信他们或他们团队的体味有香味。”她说,即使工作了近6年,“我也不是人力资源方面的专家,我更不是亚马逊的专家。”

我们结束了谈话,她送给了我一份可以带回家的亚马逊14条原则。在去办公室的路上,那里没有窗户,因为亚马逊认为应该共享视野,她从一大堆零食中拿出一袋亚马逊品牌的芭蕉片。她把它们递给我,告诉我它们特别好吃,团队里有个产品经理负责这个。

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