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流媒体行业迎来大热,迪士尼将如何布局?
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2019-01-08 07:40:00 流媒体行业迎来大热,迪士尼将如何布局?

迪士尼将于2019年推出一项名为Disney+的流媒体服务。

【猎云网(微信号:ilieyun)】1月8日报道(编译:福尔摩望)

加州伯班克,在这个被工作室填满的城市里,Walt Disney总部原始动画大楼的3H套房里,放着一堆脚本和一张迪士尼乐园的航拍照片,上面标记着正在进行的建设项目。这里就是Walter Elias Disney的办公室。

就在附近,在另一个大型整洁的办公室里,长期首席执行官Bob Iger像Walter Elias Disney一样,整天忙于电影和乐园项目,包括在加州阿纳海姆迪士尼乐园和佛罗里达奥兰多迪士尼世界新建“星球大战:银河边缘”主题乐园。但是有些事情是不同的。在Walt时代,电视行业威胁着要破坏电影和广播。而如今,流媒体,尤其是Netflix,已经成为对包括有线电视在内的传统电视业的威胁。

在与21世纪福克斯签订了价值710亿美元的交易,并整合电影和电视资产后,迪士尼将于2019年推出一项名为Disney+的流媒体服务。最近,67岁的Iger在自己的办公室里接受了外媒Barron采访,讨论了流媒体、乐园开销、继任等话题。

以下为访谈实录,由猎云网编辑整理,Barron提问简称Q,Iger回答简称A。

Q:新的流媒体服务带来了机遇,但也带来了不确定性。你如何管理这种转变呢?

A:实际上,什么都不做会带来更多的不确定性。在过去的半个世纪里,其他行业的公司也曾处于类似的位置,比如伊士曼柯达(KODK)曾眼睁睁地看着数字摄影的出现。很明显,我们所观察到的都是真实的、可持续的。我们需要一场彻底、永久、深刻的变革。

我对领导团队和董事会提出:“我们不能坐视不管。”我也看到了公司创新失败的一个因素。第一,这种感觉就像是一种减速带,但是第二,我们具有持久性。我们经历了经济危机、恐怖主义的全球影响。当你追溯公司95年的历史时,你会发现我们经历过战争和大萧条。但是在95年后的今天,我们的持久能力将完全取决于改造自己的能力,而不是自我安慰会度过这一难关。当变革的暴风雨过后,我们必须有所不同,不能一成不变。

我们真正需要的是锁定武器,并从内部催生变革,当然,这将需要在包括华尔街在内的多个不同方向上进行重置。

董事会听取了整个演讲。他们的反应不仅一致,也很积极,他们说:“去做吧,速度是最重要的。”他们完全接受了问题,支持解决方案,并告诫我们应该尽快着手解决。

Q:你首先做了什么?

A:我们需要一个技术平台,最终将我们的内容货币化,并直接分发给消费者。因此,我向董事会提出的是购买美国职业棒球大联盟(MLB)所创建的BamTech平台。我们作为少数合伙人进行了投资。它给予了一个机会,让我们真正审视并测试它,确定它是否足够强大,能做到我们需要做的事情,并能够让我们的业务朝着这个方向发展。

那是在2016年6月。在2016年9月的会议上,我们再次接触了他们,只是这一次,交易和战略基本上已经到位。而在此之前,我们刚刚在纽约召开了一次董事会议,董事们惊讶于我们的速度和效率。是的,在整个过程中,我们根本没有看过后视镜。

于是,我宣布“直接面向消费者”将是公司的第一要务。这也导致了我们薪酬方式的一些变化。我们现在正处于买入完成的时刻,没有丝毫阻力,没有任何传统主义阻碍我们需要做的事情。

Q:你所说的薪酬变动是什么意思?

A:当在为未来投资时,我们也正在支出创造一种新的商业模式,这种模式的收入将会滞后于项目的启动和开销,所以利润将会出现下降。那么薪酬方面会发生什么呢?我不想让支持这项努力的员工感到失望,我想激励他们。

该工作室被要求在2019年制作五六部电影,并在迪士尼服务中推出。此外,我们不再向Netflix授权我们的电影。因此,我们失去了直接流向工作室的授权收入,这笔钱直接进入了他们的口袋。

Q:对于这个平台来说,还为时过早。这是否意味着激励措施必须更加定性而非定量?

A:是的。在我们与薪酬委员会就此进行的对话中,总会被问道有什么衡量标准。我说,不,这不可能是近期的指标。我们必须先推出产品,我们甚至还没有决定是否为此收费。因此,如果你想寻找传统衡量绩效的指标,是行不通的。

那什么行得通?最重要的是,他们为这个平台创造了伟大的内容。我会知道他们是否做到这一点。所以,我们不设定数字目标,而是设定不同类型的目标。随着时间的推移,它也会逐渐改变。但是在一开始,我需要每个人都站出来,做更多伟大的事情。

Q:流媒体业务将如何组织?

A:一年前,我独自坐在会议室的白板前,写下了我们购买的所有资产,试图弄清楚我们如何管理这个庞大的媒体帝国。我观察了其他一些不属于传统媒体领域的公司的组织方式。让我印象深刻的是,他们的组织方式更加现代化,因为他们的业务,业务的媒体方面,最近已经推出了。

所以我们创建了一个业务部门,来管理将所有产品直接提供给消费者的平台。这个新部门将是我们报告新平台内容投资的地方,它也将负责支付和授权问题。因此,对于华尔街来说,他们可以将公司视为传统企业。但从增长的角度来看,货币化会相对不错,因为他们在新平台上的投资是由增长部门支付的。

平台部门将显示投资水平。就亏损而言,它将显示我们正处于投资阶段,但也将展示出我们在次级增长方面取得的进展。这样它不仅透明,而且我们也可以用一种非常容易理解的方式向华尔街进行展示。这是衡量新旧迪士尼的一种方式,但最终它们还是属于一家公司。

我发现,传统领域的企业想要创新并为此进行支出,他们会将创新成本留在传统企业中。这些企业都承受着创新的成本,因为创新通常不会马上实现盈利。正因为如此,你可能会失去兴趣,放弃创新,因为你没有耐心等待它真正有所回报,更何况华尔街也没有给予你这种奢侈。

Q:所以,用一个部门支付另一个部门的费用,那么迪士尼将成为自己的顾客。

A:没错。但是我们想让华尔街知道我们把钱花在了哪里。

Q:你有没有想过,更加清晰地展现,可能会让华尔街像对待Netflix一样,对迪士尼提出更高的价格/收益倍数呢?

A:我们不是因为这个原因才这么做的,我们甚至不指望华尔街因此提高倍数。我们希望华尔街在证明这一点时表现出一些耐心。去年11月,我们进行了最新的收益电话会议。首席财务官一个问题也没被问道,而针对我的问题中,90%都是关于直接面向消费者的策略。所以我认为华尔街至少接受了我们正在做的事实,这是我们正在做的最重要的事情。虽然我不会说他们在为我们欢呼,但他们肯定给了我们空间来证明能做到。

Q:有了这些知识产权,你如何做出决定,你会为电影院与流媒体的对决做些什么?

A:有些很简单。我们的工作室每年制作8到10部电影,而且它们的预算很大,是大票房的预备电影。我们并不想把它们放在这个平台上,所以当宣布这个消息时,我们说将为平台制作原创电影。我们正在为平台制作的一部电影是翻拍的《小姐与流氓》。

工作室制作的几乎每部电影都价值超过1亿美元,我们不打算为这项服务制作这种级别的电影。我们希望在每集电视连续剧上投入大量资金,希望制作成本更高的电影,但我们不会为这个平台制作星球大战电影。我们还是喜欢人们会在周末前往电影院看一部大制作的电影。不过最终,我们制作的电影将会在这项服务上上映。

在电视方面,我们有点力不从心。就迪士尼频道购买的节目数量而言,该频道已经饱和,我们认为该团队可以开始为该服务开发其他迪士尼品牌的电视节目。我们还在制作漫威系列和星球大战系列。

如果愿意的话,我想我们可以为ABC制作星球大战系列。但是预算、支出以及材料的性质表明,这将是新服务的完美支柱。因为这是公司的一个优先事项,需要反映在大量内容的贩运或流向上。我们必须喂养这只新的野兽,必须做出一些主观的决定。

Q:当你购买资产时,你可以用很多不同的方式赚钱。当你陷入竞标战时,这是一个优势吗?

A:就皮克斯、漫威和卢卡斯收购案而言,它们原本都没有想要出售。我们是唯一提出收购要约的。我们把它们确定为收购目标,我和史蒂夫·乔布斯、艾克·佩尔穆特和乔治·卢卡斯一对一会面,讨论这个话题,并最终达成协议。当我们回顾过去,尤其是对漫威和卢卡斯的收购,我们有能力比其他任何人更好地将这些资产货币化。如果有其他人参与,我们会有竞争优势。你可以争辩说,在福克斯的Comcast收购案中,他们可能是唯一一家可以赚钱的公司。他们是否像我们一样赚钱,我不知道。我不认为他们处在我们现在的位置。

我们之所以做出这些收购,部分原因是正在部署的战略,即以非常严肃的方式进入直接面向消费者的领域。为了做到这一点,我们需要一些东西,其中最重要的是知识产权。当浏览福克斯的资产和品牌时,比如国家地理、FX、探照灯、《阿凡达》、漫威产权等,我们发现他们有很多东西可以用来喂养这只野兽。董事会非常擅长向我解释这一点。如果我们没有定义这一战略并付诸实施,他们就不会知道福克斯的资产对我们有多大价值。因为从表面上看,你正在购买传统的企业,比如有线电视频道等等,你需要这些做什么?

除此之外,还有一个对我们非常重要的全球性因素,例如印度的星空资产。他们在拉丁美洲拥有非常成功的业务。Sky显然对我们也很有吸引力,但是随着价格上涨,它变得不那么有吸引力了。

Q:你在乐园里投入了很多钱。你对回报有多大信心?

A:收购这些品牌和创造背后的知识产权,对我们在乐园的回报增长产生了巨大的影响。当你有星球大战、汽车总动员、冰雪奇缘要在乐园里销售的时候,潜在观众的兴趣会更高。所以,当你在乐园里乘坐过山车时,你想到的是和安娜、艾尔莎一起体验冰雪奇缘,或者你会驾驶女妖进入潘多拉星球。

这些成功让我们大幅提高了利润率。对产品的需求比以往任何时候都多,因为人们来这里不仅仅是为了参观主题公园,他们也是为了体验电影中的故事、人物和地方。

我们所处的投资周期反映了这一成功。我们的ROIC虽然没有达到现在的三倍,但肯定高于我们的资本成本。所以,这里是一个投资的好地方。

Q:这些年来,你在迪士尼的日常生活有什么变化?

A:我委托了很多人。公司已经发展得如此之大,以至于没有人能够在日常实践中进行管理。我的领导团队做出了更多的决定。我的优先事项没有改变,因为我们公司比任何其他公司都更加依赖我们讲故事的质量。我相信,由于我的背景,会带来了一些价值。会计师并没有错,但我不是在看电视剧本的会计师。我是从制造业出来的。

正如我所说,颠覆的力量是真实的。我可能花了比以往更多的时间来应对现实,制定应对策略。虽然我在这里做的第一件事是决定将我们的电视节目放在iPod和iTunes平台上。

Q:你说过你不会支持监督福克斯交易的总统。你认为政治方面的情况如何?

A:不,我不想涉入政治。我唯一一次评论政策是当它影响到公司的时候。虽然我有很强烈的意见,但是我不会说出来。

Q:2016年,当Tom Staggs辞去首席运营官一职时,迪士尼的继任计划发生了变化。你现在对继任计划有什么看法?

A:我们有一个继任过程,确定了一些可能的继任者,并最终确定了一个可能的继任者,我们让他担任首席运营官,但在董事会和我的脑海中,这并没有奏效。我不会重复这一点。我们尝试过,我们尝试过的时间足够早,如果不成功,董事会和公司有时间重新考虑。我们正在培养其他管理大量业务的高管,就像我前面提到的那样,考虑到业务规模,他们比以往任何时候都更加自主地做出决策。在我最近的对话中,董事会认为它有时间做出正确的决定,并让人们从中做出选择。

Q:如何看待那些不批准薪酬方案的股东?

A:当福克斯宣布交易时,我的合同将于2019年6月到期。Rupert Murdoch在考虑出售公司股票时,和我们的董事会都表示,为了实现这一收购,我不得不延长三年任期。延期的一部分是补偿我当初做了这笔交易。股东有发言权,他们每年都投票。虽然没有约束力,但去年我们获得的支持不到大多数。

尽管它没有约束力,但我们的董事会认为,并且理所当然地认为,它需要与股东接触,找出他们投票反对的问题。这个标准是根据迪士尼的表现以及公司必须如何表现来提高的,这样我才能获得最初合同中考虑的那种薪酬。这将在下一个代理季节展示给股东。

我是个成年人,我同意这样做。投票后一小时,我会见了董事会。我们面面相觑,谈论着必须做什么。我在这份工作中的主要职责之一是确保这家公司在客户、员工和股东中享有极高的声誉。我对他们说,我想做必要的事情来获得积极的薪酬话语权。

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