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揭秘谷歌神秘的X部门 | 联网气球Loon、自动驾驶汽车Waymo背后的故事
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2017-11-14 揭秘谷歌神秘的X部门 | 联网气球Loon、自动驾驶汽车Waymo背后的故事

Google X就像一个智囊团专家组,能将即兴的创意想法变为值得深入思考的问题。

【猎云网(微信号:ilieyun)】11月14日报道(编译:田小雪)

编者注:本文作者为 DEREK THOMPSON,外媒科技专栏作家。

(一)问题

试想房间内聚集着气球科学家、液晶技术专家、异次元物理学家、心理学怪才、电子材料大牛和新闻工作者,正围绕如何海上建房展开讨论。该场景出现在谷歌母公司Alphabet新成立的实验室“moonshot factory”,即Google X中。上述这些人各个身怀绝技,希望能为当下和未来一些重要问题找到合适解决方案。沿海城市产出高、空间小、住房少,是一个非常棘手的问题。当然,目前看来,海上建房还是比较久远的事情。

Google X就像一个智囊团专家组,能将即兴的创意想法变为值得深入思考的问题。液晶技术专家问道:“增加住房供给,会带来什么具体经济效益?”气球科学家问道:“真正的问题难道不是交通基础设施过于昂贵吗?”异次元物理学家问道:“我们难道确定自己是真的愿意生活在人口密集的城市吗?”一个小时后,对话主题便转到了东京高速列车工效问题上,随后又转到了美国从文化角度对城郊的偏好问题上。总之,他们讨论了城市人口和住房密集问题的各种解决方案。除了常见方案,还包括一些看似古怪的方案。

或许,Google X是唯一一家鼓励甚至需要探讨荒诞问题的组织。目前,它已经不动声色地关注了空间升降舱和冷聚变两大问题,涉足领域包括无人驾驶汽车、货物投递无人机以及监测糖尿病人体内葡萄糖水平的隐形眼镜等等。

或许你要说,这些方案和创意听上去毫无联系,没有统一的原则标准。但其实,并非如此。Google X的每一想法都符合所谓的三部分公式。第一,必须要针对一个重大问题;第二,必须要提出一个根本彻底的解决方案;第三,必须要使用一项可行性相对较高的技术。换句话说,所有方案都必须要具有向前探索的可能。

说白了,Google X之所以存在,并不是为了解决谷歌本身的问题,而是为了培养下一家能够与谷歌比肩、为全世界带来改变的公司。它每年讨论的创意超过100种,涉及范围包括清洁能源和人工智能等等。但在这些创意种,只有极少数成了真正有员工负责开发的项目。虽然2010年成立的Google X遭到不少人指责说无力盈利,但说到底还是有那么几个不错的项目。这其中就包括,身价700亿美元的无人驾驶汽车公司Waymo。

但说到Google X的财务预算、员工数量或者投资机构,外界是一无所知的。它非常神秘,几乎不接受记者采访。但今年夏天,我有幸与其工程师和科学家相处了几天。过程中,他们同样要求我分享自己的创意和想法,说是这样才能够更好地了解他们的创新理念。因此,我也参与了上述海上建房问题的讨论。

本以为他们至少会谈到海洋漂浮问题,或者指出我想法中的不足,但是都没有,而是顺着我的观点开始讨论建房目的和美国基础设施弊端两大问题。也就是说,刚开始,它并不会针对优质想法进行头脑风暴,而是努力去找到具有讨论价值的问题。

创意虽是旧实践却是新科学。1950年,南加州大学知名心理学家,才在一次演讲中正式阐述了创意研究所遵循的原则。随后十年,在该原则的指导下,旧金山南部便逐渐发展成了如今的硅谷。

但在过去六十年中,发生了一些怪事。虽然创意学术研究是蓬勃发展了,但代表国家创新能力的几大关键指标表现却不理想,甚至是一路下行。虽然创业或许已经逐渐成为一种身份地位象征,但美国初创企业的数量却持续数十年呈现减少趋势。就连经济中心硅谷也受到大家诟病,说是浪费太多人才去关注榨果汁这种细小问题。

通常,技术突破来自两种需要不同环境的活动,一是发明,二是创新。发明基本上就是科学家和研究员在实验室做的事情,比如20世纪40年代在贝尔实验室发明的晶体管。而创新则是将一项发明应用到商业领域,比如20世纪50年代德州仪器公司(Texas Instruments)销售的晶体管收音机。但二者如若处在同一屋檐下,是很难同时出现或者成功的。

现如今,美国最为缺乏的并不是重大创新而是突破发明。自20世纪60年代以来,美国联邦拨给研究和开发这一块的预算,已经减少了三分之二。贝尔实验室这些上世纪中期的大型实验室,已经逐渐萎靡甚至抑制了自己的发明野心。政府一方面不重视这些雄心勃勃的研究,另一方面却抱怨研发成果太少。

但Google X不同,它既不会大张旗鼓说自己在努力研发新一代平台技术,也不会标榜自己在某些受研究型大学欢迎的基础科学上取得了多大成就,就单纯是关注一些看似大胆前卫的问题。它既投资了发明,也投资了创新,希望能够规范技术突破的整个流程。

(二)创新想法

Google X在位于帕拉奥图的总部的墙上,用博物馆展览的方式挂满了项目和原型,大厅停着一辆无人驾驶汽车,屋顶上还悬挂着各式各样的无人机。

穿过这些无人机,我有幸见到了人称“登月队长”的Google X负责人阿斯特罗·泰勒(Astro Teller)。他今年47岁,是氢弹之父爱德华·泰勒(Edward Teller)的孙子,拿到了卡耐基梅隆大学的人工智能博士学位。作为创业者,他创办了一家叫做Body Media的健康体征数据公司,后来由Jawbone收购。另外,他还是一位小说家,独立创作过,也与妻子合著过。

图二

2010年,泰勒加入谷歌新成立的创新探索部门,也就是现在的Google X。至于为何取名Google X,我们下面再说。当时,这一部门并未明确要干什么,但却明确不干什么。除了谷歌核心业务,其他所有重大挑战,它都可能去关注。

接管Google X(现已与谷歌一样,成为Alphabet旗下的独立公司)后,泰勒便提出了上文介绍过的三部分公式。任何人都可以自由提出自己的创意想法,包括Google X员工、谷歌高管和外界学者。但要知道,在硅谷,大而空的观点不仅太多还很廉价,真正意义上的突破却是少之又少。所以,泰勒需要找到一种合理方式,对这些创意想法进行筛选,最终留下最具发展潜能的那些。他组建了一支背景专业多样的专家团队,取名为快速评估团队,在最短时间内处理所有创意想法,综合大胆新颖和切实可行两个方面,挑出最符合要求的创意想法。

或许你认为,快速评估团队需要分析每一项目的未来可能性,比如成功会面临哪些挑战?失败是出于哪些原因?在学术界,这就叫做“创新预测”。那么,究竟哪种类型的团队,最适合做这种工作呢?

2016年,斯坦福大学商学院知名教授Justin Berg试图通过一次有关马戏团的研究来回答这个问题。在研究中,他发现,马戏团有两类专业人士,一类专门创新动作,一类专门进行评估。他收集了150多则马戏团表演视频,让300多位动作创新者和评估者以及普通观众观看,通过他们的反应来预测表演成功与否,并且将专业观众与普通观众的反应进行对比分析。

结果,对于那些动作,创新人士都是激动澎湃,而评估人士则是不屑一顾。因此,他得出结论,最为高效的评估团队,其实还是一群创新人士。单独一位创新者,可能不够全面客观;但全是评估人士,又会扼杀前卫思潮。所以,最为理想的情况,就是像Google X一样,组建创新专家小组,不仅能够发明创新,还能够评估管理。

举个例子,Google X快速评估团队负责人Rich Devaul,就是这样一种综合性人才,不仅负责高层管理工作,还切实参与项目开发。其中,他尤其专注于为全球40亿尚未享受高速网络的民众带去便利。因为在他看来,互联网就是21世纪的蒸汽机或是电网。最开始,他想研发一款价格亲民的太阳能平板电脑,但快速评估团队认为他的目标方向错了,民众并不需要硬件设备,而是希望享受使用便利。在山区和丛林铺设电缆、部署信号塔成本高昂,人烟稀少地区信号传输质量也很差。另外,卫星研发和部署成本也很高,在贫穷地区是较难实现的。也就是说,DeVaul需要控制成本,于是他就想到了用气球。虽然不少人觉得荒谬,比如计算机科学家Cliff L. Biffle,但经证明这确实是一个可行的方法。他们利用配备太阳能充电计算机的气球,向世界每个角落送去互联网便利,并将该项目命名为Project Loon。

图三

(三)失败

泰勒喜欢引用猴子的比喻,说发展公司就好像训练猴子站在10英尺高的基座上背诵莎士比亚的文章。为了向上司和投资人展示自己取得的成就,大家肯定会按部就班从建造基座这一步开始。但其实,这是最为错误的选择。基座什么时候都可以建,但训练猴子却是个大难题。说白了,做事就是要从最困难的环节下手。

但人之常情,都想要先避开难处。无论从财务角度,还是从心理角度,失败都是令人恼火的。在大多数公司,项目失败就会陷入停滞状态,员工则会遭到解雇。不仅是硅谷,其他地区也是如此。虽然Google X看似创意天堂,无需面对收益报告压力,但它同时也处于不断失败的状态当中。有些项目在几个星期、几个月甚至几年以后,仍然无法取得成功。这样一来,泰勒和其他高管就必须要着力培养一种情感氛围,鼓励大家去冒险。另外,员工常挂嘴边的“心理安全”也是公司文化的重要元素之一。

公司鼓励那些取得成功的员工,与大家分享自己在突破发明过程中遇到的困难。今年春天,来自德国的机械工程师André Prager针对这一话题,在公司会议上进行了时长25分钟的演示。他介绍了这一创意的来源和遇到的挑战,表示经过无数尝试和调整之后,才确定使用自动升降吊装系统。在演示过程中,他们花了大部分时间来介绍失败的模型,而非成功的突破。说到底,每一款追求简单的产品,其实设计起来都非常复杂。

以往,公司还专门针对那些有预见性提前叫停成功可能较小项目的团队成员给予物质奖励,但近来已经渐渐开始接受并且庆祝失败了。去年夏天,公司多样性和包容性负责人Gina Rudan在与数位项目进展受阻或者停滞不前的员工交谈之后发现,他们都有着较为沉重的思想负担。因此,她建议公司每年举行一次聚会,专门分享一些失败的项目故事。

其中,我们最为熟悉的失败项目,应该就是头戴设备Google Glass了。按理说,它应该可以继智能手机之后,掀起一场全新的硬件设备变革。毕竟它采用的技术,可以解放人们的双手,使其拥有更加自然和流畅的使用体验。但没想到,自2013年炫酷登场之后,它便一路黯淡下去了。消费者不仅吐槽这款产品过于怪异,还说它没有实用价值。

图五

事后,公司也对这款产品遭遇失败的原因进行了具体分析,得出两点最为关键的结论。首先,他们认为,Glass遭遇滑铁卢不是因为它作为一款消费产品不够优秀,而是因为它根本就算不上是一款合格的消费产品。在研发之初,Google X的工程团队本来是指望通过几千位科技爱好者获取试用反馈的,但随着新闻报道的发酵,这款产品的曝光度越来越高,再加上一些名人保驾护航,所以公司也就逐渐习惯了这样一种宣传方式,根本没有落实试用、反馈和完善这一过程,直接通过电子邮件介绍了产品原型。

其次,泰勒等人认为,Glass未能成功取悦市场,是因为Google X作为一家公司而言,在更加宏观的结构上存在弊端。它缺乏一个能够将科学项目真正转变为生意业务的系统性方式。或者,至少说,它在后一领域投入的时间和精力相对较少。由此,公司成立了一个叫做Foundry的全新部门,由谷歌资深高管Obi Felte担任负责人,扮演着以科学突破发明为对象的孵化器的角色,并且形成了固定的商业模式。

(四)创造发明

技术是非常野蛮的,需要高效的团队协作和足够的耐心。而且,就算有的时候,各方面条件都处于最佳状态,它还是存在失败的可能。这就是为什么保证发明创造方向正确如此困难,以及保证商业创新方向正确同样困难的原因所在。而像Google X这样试图同时保证二者方向正确,几乎就成了不可能的事情。

贝尔实验室当时也是这种状况,从1940年到1970年,它先后发明了太阳能电池和镭射激光,坐拥全国9%的创新通讯专利。但是,其中有很多发明,它并未成功将其商业化。作为通讯巨头AT&T的分支研究机构,它遭到了国家的明令禁止,无法进入除电话以外的任何市场。

说到底,创新者就是技术进步故事中的主人公,毕竟他们的名字和标志在日常生活中随处可见。但与之相反,发明者通常都不会为大众所知。考虑到现代社会对于身价数十亿美元初创企业和创业者的追捧,我们或许已经忘记了发明者和科学发明所扮演的至关重要的角色。

图八

自20世纪70年代以来,美国生产力增长就已经逐渐放缓,这让不少经济学家都摸不着头脑。对此,可能的解释有很多,比如劳动力出现老龄化现象,再比如涌现出很多全新垄断企业。但美联储经济学家John Fernald指出,其实我们也不能忽视创新这个因素,说不定经济下行是因为缺少足够的突破创新。直到2004年,各家企业才终于发现,信息技术和互联网能够让生产力增长重新腾飞。

近五十年来,美国经济已经从一些IT突破创新中获益颇丰。但是,下一波技术突破将会出现在哪些领域呢?要知道,近年来美国联邦政府已经在较大程度上缩减了研究和开发预算,从20世纪60年代的12%锐减为现如今的4%。但事实上,上市公司是不会在实验研究这方面投入太多的,即便是投入了,他们的重点也都是放在开发而非研究上。2015年,杜克大学的一份研究报告发现,自1980年以来,大型企业都已经不太重视科学研究了,也就表明短期创新最终还是打败了长期发明。

而美国科学研究的逐渐减少,也确实带来了不小的影响。2015年,麻省理工学院公布了一份报告,总结了2014年所取得的重大科学成就,其中包括宇宙飞船首次登陆彗星、希格斯玻色子首次进入人们视野以及全球最快超级计算机问世等等。但是,在这些科学成就当中,没有一项是由美国主导的。前两项是由欧洲主导的时间跨度长达十年的项目成果,第三项则是出自中国。

麻省理工学院研究人员指出,过去几年,不少商业突破依赖的仍然还是几十年以前的发明创造,还有其中大多数都是政府投资的研究成果。从2012年到2016年,得益于1970年石油危机之后政府投资的水力压裂实验成果,美国一直保持着全球领先石油出产大国的地位。而最近,癌症药物和治疗方面的进展,也都可以追溯到1971年的抗癌战争。不过,在机器人、电池和合成生物学等方面,美国目前并不占太大优势。

(五)又回到最开始的问题

哈佛商学院知名教授Teresa Amabile指出,所有涉及高风险项目的成功企业,都具备五大特征。第一,重视失败的价值,能够将失败当作学习机会;第二,与大多数Google X员工一样重视心理安全;第三,注重背景、观点和认知风格的多样性;第四,或许也是最为复杂的一点,就是更加重视并且不断优化问题而非答案,定期利用回想公司试图解决的问题,究竟是否是最为重要的那些。这四点,都是Google X在培养企业文化时自觉考虑进去的特征要素。

第五点,也是Google X尚未做到的一点,即在财务和运营方面不受总部控制,保证一定的独立性。因为有一个问题始终是不可避免的,如果Google X没能成为下一个谷歌,那母公司Alphabet还会提供多长时间的资金和资源支持呢?

当然,目前,Google X还是有不少项目成功为谷歌带来了收益,并且已经与谷歌旗下的很多产品实现了完美融合。比如说,它在人工智能方面的研究成果,现在已经成了谷歌搜索和翻译软件的核心技术支持。

说白了,Google X现在肩负两大任务,一是为重大问题寻求最优解决方案,二是努力发展成为下一个谷歌。在泰勒看来,这两大任务之间是紧密相连的。虽然现代创新都看重快速的产品和收益,但Google X偏偏不随大流,相反它希望能够涉足别人尚未涉足的领域,达到别人尚未企及的高度。

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