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王强谈团队文化建设:让脑子里最相信的东西,变成可执行的细节
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2017-08-04 19:12:52 王强谈团队文化建设:让脑子里最相信的东西,变成可执行的细节

信任是价值观,而不是价值要求。

猎云注:真格失败研修院上,王强讲授了关于团队文化的核心方法论课程。他提到,价值观的第一点是“初心”,第二点是建立信任机制。另外,关于创始团队构建的结构性问题,要建立多元化团队结构。对于创业团队的建设问题,王强表示,建设创业团队文化的关键就是,让你脑子里最相信的东西,变成可执行的细节,变成一个系统,并吸引有这种价值观的人加盟。文章转自: 真格基金(ID:zhenfund)。

失败,是创业者灵魂深处的梦魇,但同时也是最宝贵的财富。

在硅谷,没有 fail(失败)这个词,界定失败与成功之间的区别,那就是“暂时还没有成功”。其实人的一生,不需要成功太多次,只需要成功一次。

经过多年筹划之后,真格失败研修院在北京正式开课。7月17日,真格基金联合创始人王强面向第一期学员,讲授了关于团队文化的核心方法论课程。

以下内容根据王强老师课堂演讲内容整理(有删减)。

企业团队文化和做成一件大事之间的逻辑关系是什么?有的人认为企业文化是当企业成熟后,或真正结构化后,才逐渐成型产生效果的。

但事实却恰恰相反,你仔细观察会发现,所有我们现在耳熟能详的这些商业巨鳄,即所谓成功的企业,每一家企业都在早期就形成了它独特的文化。

那么,什么是文化?

文化的英文 Culture 本意是培育;汉语里,“文”与“化”实际上是两个字,其重点在于“化”。

“文”就是你要呈现出来的东西,但你要如何体现?你不能把它挂在墙上,挂在墙上的没有“化”,只是“文”。什么叫“化”?你要把它“化”为内在的行为方式,“化”为你在无意识的状态下每天都按照这种观念行事的行动。

一个企业所要呈现出来的文化,就是价值观。价值观和价值在英文里是两个词。价值是 Value,价值观是 Values 。

为什么价值观要用复数?因为其具有多重性,价值是单一的,它需要一个等价交换物,比如金钱,或者是物质杠杆,因此能够作价交换或对标交换。

当然仅仅这样说是抽象的,下面我举例说明一个企业的文化,是怎样和企业经营的大目标具有强相关性的。

从新东方谈起

企业文化造就 120 亿美元的公司

先拿新东方举例。作为最没有技术含量的公司,新东方现在却已经达到了 125 亿美元的市值( 7 月 17 日盘中),是世界上最大的培训教育公司。我在新东方做了十年,所以我知道新东方发展壮大的背后,并不是靠抢占了市场的先机,或呼应了所谓的刚需。

我和徐小平加入后,起初并没有在股权架构上做任何挑战性的改变,我们当时的共识就是,只要把这个事做大,其他都不重要。(当然我建议现在的创业者们在一开始,最好就先把这件事说清楚。)

到 1999 年,新东方报名人数已经达到了 30 万,三年翻了几十倍,我们觉得是时候需要要坐下来谈谈公司的归属权问题。

如今,关于创业公司的股权期权如何分配,关于公司的架构,都有清晰的制度和案例可循,但是回到 1999 年,当时谁都不知道。我和徐小平就问了老俞一个问题:我们突然觉得我们有点价值,那这个价值怎么体现?

需要强调的是,我们当时想的不是财富权。因为如果你脑海中只想钱,就会忘掉经营本身最重要的东西。

这里,就涉及到价值观的第一点,所谓“初心”。我们谈初心,其实初心是很难保持的,但是真正成大事的人都会以简单的方式回归初心。

俞敏洪最后决定,还是要推行现代企业制度。在我们几个人的口头推论下,五分钟解决完股权分配,然而,后来为了推行这一股权制度,我们花了整整三年的时间。

当时,大家被分到了股权,就有一个共识,作为这个公司的拥有者,应当享有公司的知情权,我要知道“我们的企业”每年收入是多少,开销是多少,都开在哪里,最后剩余多少,我们要求老俞让财务透明。

此处,又涉及到关于价值观作用于团队文化的第二点,信任机制。

这种情况下,信任是价值观,而不是价值要求。从文化角度来说,必须有一个透明的机制来说服所有的合伙人,信任这一价值观念,必须变成一个有效的机制来体实现。

我们提出要找国际五大会计师事务所来做一本真账。当时新东方全部收入不高,而请国际五大会计师事务所来做一本账要几百万。

所以这本账体现的是价值观,而不是价值。结果,新东方花了当时一半的年利润,请来德勤,做了一本 18 页的账。第二年,合伙人们又提出,需要对原来的账目进行审计,于是又花了几百万元,找到国际上最好的审计事务所普华永道,做了 3 页纸的审计报告。

这件事还带来一个当初谁也没有预料到的好处。两年以后,2004 年,国家《民办教育促进法实施条例》实施,为新东方引进资本开了方便之门。

当时,老虎基金中国区负责人陈晓红来新东方考察,我们拿出德勤和普华的报告时,她大吃一惊,反复确认真假,因为当时在国内,别说私企,连国有大企业都从来没人找他们做账。当确认是真的以后,陈晓红当时就说:“你们出价吧!”。

2004 年 12 月,新东方获得了老虎基金的数千万美元投资。一年零九个月之后,新东方成为第 14 家登陆纽交所的中国公司。

重要支撑点:多元化团队结构

在新东方案例中,实际上还隐藏着另一个关于创业团队的重要知识点,那就是关于创始团队构建的结构性问题。

创始人所有决定的正确性,需要放在非常成熟的思考架构里,但是成熟思考架构,非常重要的一个支撑点就是多元化。

依我观察,创业团队核心决策人物的知识结构最好要互补。从长远来说,越互补的知识结构越稳固。特别是当你遇到很难割舍的决策时,这种结构上的优势有助于你倒推事物本源,做出更好的决策。

以真格和我个人都有投资的一起作业为例,现在已经是国内最大的以作业为中心的中小学智能化教育平台。现在注册的小学生有 3000 万,围绕这个平台诞生了家长群,注册家长超过 1300 万,上面的小学老师有上百万。

但一起作业的团队建设也经历过坎坷和曲折。一起作业是所有真格投资的项目中,唯一一个做过大手术,砍掉了全部创始团队的公司。

它最初的三个创始人都来自硅谷,能力高度重合,导致他们没法决策,于是一把手先走了,开创新的事业;紧接着二把手也走了,只留下对人才没有紧迫感的三把手,找了一些低薪的程序员,因为不需要花多少钱,所以多活了一年,但是后来三把手也走了。

于是,我决定找个执行者,把当时新东方的一个校长挖来,就是刘畅,最初作为职业经理人介入,他肩负着拯救公司命运的使命。

对刘畅和一起作业而言,任何事情如果不是从终极状态上有助于中国学生的自我成长,就不会去做。另外,刘畅对人才具有非常大的耐心,为了等一个来自某互联网巨头排在前十的销售,他等了两年,坚信这个人能带来不同的效果。

所以,创始人自己的价值观,是仅仅取决于自我本身的满足,还是看一个更大的东西,这一点很重要。要让你的员工为你激动,要让这个制度或者企业文化,能够最终修补你对自我价值的期待。

团队文化的关键:抛却自我,实现最大化

在我看来,投资人分为三个等级:最低级的是不知道什么赚钱的投资人;第二等级是发现了能赚钱就投资的人;最高等级是那些知道某些事能赚钱,但因为它违反了你的基本价值观,却偏不投的人。

真格基金天天就和那些早期创业者一起,从改变命运开始,实现成长,实现梦想。这些话从新东方时代起,我们喊了几十年,现在唯一的差别就在于,以前的改变是要帮学生走向世界,现在则是帮他们回国以后创业。也正因为如此,真格团队从建立以来就非常稳定,因为我们只吸引有这种价值观的人加盟。

决定文化取向的,是价值观而不是价值。在最天崩地裂的时候,你能够坐下来思考做一个决定,依靠的就是你的价值观。

真正的牛人会依据自己的价值观选择团队,价值观搞定之后,最牛的人在选择加盟团队时只会关心一点,你的分配制度是否公平和可信。

所以,建设创业团队文化的关键就是,让你脑子里最相信的东西,变成可执行的细节,变成一个系统,并吸引有这种价值观的人加盟。

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