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团队绩效差距为何高达38%?Google发现这三个因素是关键
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2016-09-01 团队绩效差距为何高达38%?Google发现这三个因素是关键

为什么全明星团队输给最佳团队?

【猎云网(微信号:ilieyun)】91日报道 (编译:何弃疗)

假设你在谷歌创业的梦想终于照进现实,你拥有强大的资金支持去集结各行各业的精英来组成你的项目团队。你精心挑选了一个A级团队,队内成员都是慕名而来,此外你还拥有一个令人难以置信的使命任务和一个顶级薪酬包。这种情况下,你坚信自己的团队一定能获得成功,对吗?

通过一个时长两年的深度调查,谷歌发现无论他们聘请了多少业界精英,总有些销售团队超出预计营收19%,而有些全明星团队只能完成预计营收的81%,销售团队的第一名和最后一名之间往往有高达38%的差距。

那么区别究竟在哪里呢?谷歌研究发现相对于团队中的成员组成,团队协作更重要。成功团队最在意的是将那些想要一起创造历史的人集结起来,而不是专注于某一个个体辉煌的职业生涯。正如我么听烂了的那些励志故事,在世锦赛中,斗志昂扬但实力较弱的运动员们凭借着团结协作的激情逆袭了自私自负的全明星战队。但是这个道理在诸如谷歌这样具有严格人才选拔制度的大公司中是否一样行得通呢?People Analytics的副总裁Prasad Setty使用了超过35个统计模型和200次走访对全球180个谷歌团队进行了研究。2016年在旧金山我主持了由全球领先的目标科学软件公司BetterWorks主办的目标峰会,在此次峰会上Setty展示了他的研究成果。

谷歌的这次“逆袭”研究中充满了各种隐喻,他们试图用专业运动团队中的团结协作来为企业管理团队上一节关于领导力的课程。但是这种类比似乎在商业世界中行不通,因为全球化运营的现实导致合作的团队成员在多数情况下都不是面对面开展工作的。以Setty团队研究的谷歌全球化销售及工程团队为例,这些团队基本上都是跨国公司。团队内成员分布广泛,甚至横跨多个时区,所处的文化背景也存在差异,这些很少共处一室的团队成员往往有着不同且独特的规则和任务。不仅如此,就算那些员工可以经常见面的公司,也有很多高管身兼数职,在无数不同的团队里扮演不一样的角色。他们甚至不为同一个经理人工作,不从属于一个部门。

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在这些各不相同的特殊情境下,谷歌发现相对于团队中个体精英的数量多少,一个团队中每一位成员能否齐心协力地为同一个大胆的目标而奋斗更能够决定项目团队的成败。所以究竟是什么造成了上文提到的谷歌销售团队之间38%的差距鸿沟?Setty的研究找到了顶尖团队不同于普通团队的3个重要因素:

1、影响vs.意义

如果你想鼓舞团队士气,重点在于让团队成员明了在外部影响下一个共同的目标究竟意味着什么。通过大量的案例研究,谷歌的调研报告重申了目标的外部验证是如何鼓舞一个团队,并驱使他们愿意一起努力去做一些非凡的事情以“留名青史”,Setty观察到。但是很多的领导者却错失了这一良机。很多团队领导者都有一个天真的假设,他们认为影响是明确的,不需要优先讨论为何一个目标或项目能够成为公司进程中的重要转折点。很多管理者想不出一个鼓舞人心的道理。Setty表示:“如果你不能够解释为什么主观能动性对团队有重要影响,那么队内成员就不会为之努力,他们会认为这仅仅是一个对老板的个人事业有帮助的项目。”这一结果常常导致精英团队发挥失常,沦为二流团队。

为何意义很重要:作为团队中的一个个体,知道你是一个高影响力项目中的成员之一是一码事,团队的分配给你的任务是你个人最爱的事情又是另外一码事了。这种在外部影响之外的内部验证意味着团队的领导者不仅要清楚结果,更要理解每一个团队成员的动机所在。Setty以此次谷歌调研中一位为团队成功做出重要贡献的工程师为例。这位女工程师很明确自己所在的项目对谷歌来说很重要,但是经过多年的高度参与之后,她再也找不到个人层面上努力带来的兴奋感。Setty建议到:“她需要找到自己在团队中的新角色,或者她需要加入一个新的项目,在这个项目中她能够再一次找到自己的个人价值所在。对于一个非常棒的团队来说,你需要在内部验证和外部验证之间找到平衡。”

领导者必备指南:无论是外部影响还是内部意义,都不要因为你自己明确这个项目的重要性,就去假设所有的团队内个体成员都清楚该项目的价值。

2、阶级分明vs.可靠性

尤其是在项目开始初期,很多团队管理者花费时间建立清晰的团队角色、员工权限和组织架构。“但是如果你一直致力于搭建团队组织架构,最终这个团队会变的非常脆弱,”Setty警告道,“人们只会做自己分内的事,不会多做也不会少做,创新性和激情就会随之下降。这样的团队不适合迎接挑战,在压力之下不得动弹。”

管理者应当问自己一个问题:“这样的组织架构是否会让团队更加清晰?”Setty说,“另一方面,可靠性指的是团队内成员如何互相依靠最终提高工作质量。”当一个团队可以依靠高度的内部可靠性(即团队内成员相互依存),那么团队的领导者就不用花费大量精力在指挥团队之上。事实上,如果一个团队领导者一直致力于建构组织架构,最终会引火烧身带来团队内的怨恨。领导者过多的介入会导致团队内成员缺乏归属感。在团队运行初期建立好组织架构之后,就可以给予团队成员更多的自主性。这样的话他们更有可能取得成功,因为这也对于他们来说意义深刻。

领导者必备指南:“作为一个团队领导者你的选择是什么?是给予团队内成员更多的条条框框,还是给予他们一个高度自治相互依存的企业文化?”

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3、心理安全感

试想一下在一个相互信任的团队里工作是一种怎样的感受,在这里你可以分享不好的消息,可以自由的聊天完全不需要担心尴尬或惩罚。老板们会经常询问员工的意见,不会大张旗鼓的惩罚团队成员。员工们可以轻松地发短信,不需要想太多。“保持沉默可能是最有效的自我保护,”Setty承认,“如果你把精力花费在解决组织内部的错误问题之上,你就无法集中精神去实现团队目标。”当你处在防御状态,你很有可能会牺牲赢得客户认可或智取竞争对手的良机。在Setty的调查中,谷歌公司中那些只能完成销售目标81%的团队显示出较低的心理安全感水平,相反那些心理安全感水平较高的销售团队往往会超出目标额19%。

那么如何提升团队成员的心理安全感呢? X实验室(谷歌母公司Alphabet旗下Moonshot项目实验室)负责人Astro Teller需要一个策略确保全明星高管愿意接受几乎不可能的困难。当他为谷歌公司最高风险项目之一的Google Wing(无人机交付实验)招募顶级团队的时候,他使用了一个非直观的方法。Teller在谷歌的角色很独特,众所周知他负责的大多数项目都是实验项目,从一开始就注定会失败。Teller 曾要求Google Wing团队的成员把Google Wing当作谷歌历史上最大的一次失败。“大多数情况下当你开始组建团队的时候,你绝不会这样想。”Setty陷入沉思。“认为所有事情都不可能成功的想法是比较罕见的。”这一策略有三个显著的益处:它会提高产品的质量,降低错误率,同时是士气大振。因为整个团队都无所畏惧了,他们要做的就是采取行动去解决已经预想到的问题和障碍。

但是最有力的结果是,当团队发展到可能四分五裂的关键点时,他们早已紧密的团结在一起,而不是搞政治斗争或者陷入无尽的互相指责之中。他们团结起来面对各种各样令人痛苦的事情,而不是傻傻地等待它们逐渐变成大问题。这样团队内的相互尊重和信任就建立起来了。

Setty表示:“如果一个项目已经横盘了,它不一定会像早前预期的一样走向世界末日,因为他们早已经开诚布公的思考这个问题,甚至设想过退路。”他们会更愿意承认错误,在给出新的解决办法上思路更佳开阔。“这就是团队的心理安全感,”Setty发现。如果你能保证你的高效团队在遇到艰难的问题时丝毫不慌,让他们在早期阶段就明白共同创造历史比个人名利更加有意义,这就是能为你们团队和你的事业带来惊奇转折点的秘诀所在。

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