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手把手教你做好CEO走向人生巅峰:一篇文章带你参透企业管理内幕
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2016-02-14 手把手教你做好CEO走向人生巅峰:一篇文章带你参透企业管理内幕

企业管理秘笈,CEO们请拿好。

猎云网2月14日报道(文/孙媛)

创业看似很风光,实则背后心酸只有谁创谁知道。CEO很难做:对内要和联合创始人、创企员工协调有术,对外要和风投家、客户掏心掏肺赢取信任。对于创始人来说,他所要做的不止是完成任务而已,而是要对整个团队的长远发展负责。

非洲有这样一句谚语:“要走得快,就一个人走;要走得远,就一起走。”有关独角兽初创企业(于2000年后创办,且估值达到10亿美元以上的初创企业)的相关统计数据更是证明了上面这句谚语:在世界上80多家独角兽初创企业中,有超过90%的独角兽初创企业的创始人是两个及两个以上。

由此创企的内部管理重要性显而易见,猎云网(微信:ilieyun)特在情人节为各位创业者献上这份创企团队管理秘笈,为你带来一份别样的情人节甜蜜之礼。

Step 1:完美的CEO&团队

柏拉图式初创企业的创始团队里应当有三种角色:开发人员、设计师和经销商。

完美的初创企业的创始人应有这三种特质:

1. 知道怎样通过构建技术和系统来解决问题;

2. 能够发现问题背后的人为因素:为什么会产生,怎样才能修补以及如何提炼出经验;

3. 知道怎么与有待解决问题的用户接触、沟通和销售,深入了解你的客户。

理想的初创企业创始人团队能够显现出这三种特质。

极少数的人能够全占,就算是极其接近了,也很难达到完美的均衡。在现代商业中乔布斯可能算是唯一接近的了,但也花了至少25年才达到。

平衡这些特质对于企业长期健康发展是十分有利的,如果早期没均衡好,那么对后期的影响会十分大,有时候甚至会根深蒂固。就像微软过分强调了分销和发展,使得收入、市场份额和市值等损失至少达到500亿美元,还有很多相似的例子。

开发人员过去三十多年来一直处于科技行业的王牌位置,他们是成功不可或缺的基础,Google和Facebook以自己为工程企业而自豪是正确的(微软也是如此)。

但是当Jonathan Ive(苹果设计师)出现后,设计师也终于获得了认可。有趣的是Twitter和Quora除了工程之外也强调产品的设计,开源和许多技术的商品化也的确提升了体验的地位。

尽管Sean Ellis、Dave McClure等人试图将这三种角色摆正,拉入正轨,但分销人员仍然是最不受重视的。

这些差异是根深蒂固的,有些是精神上的,但大多数都是因为教育系统,我们很早就将学生分流却不积极鼓励他们将科学、艺术与商业结合起来。

明智的团队很快就能知道这三种技能的重要性:如果你不能认识到需求,那就无法为其招募到好的人才并且正视其价值。因此不管以后会成为怎样的大人物,都会因为不能均衡而产生问题。

完美的初创企业需要互补的团队:

1. 产品人员需要充满热情并且富有远见;

2. 需要足够的执行力,即使与愿景不符也能把产品或服务推广出去;

3. 有看人的眼光,确保被招募或保留的都是最好的人才,这样才能防止公司内冲突的发生;

4. 管理技能也很重要,公司发展时地基一定要稳(这个技能可以慢慢修炼,不是一开始就必备的)。

这些技能不需要展现在四个不同的人身上,但通常至少要两个人,或是三至四个能够指导他人的。

创企能够成功的最大因素取决于创始人团队,比创业、融资金额或大部分我能想到的事都要重要的多。当团队里至少有两个非常强大的人,彼此之间的专长不同但却互补,并且能互相信任和尊重时,成功已经势在必得了。

这一般需要大量的经验和共事的时光才能构建。一支互补的团队成功的几率很大。如果他们还乐于听取消费者的建议,并且打算成为商业枢纽就更棒了。

详细内容参见猎云精选编译文章《如何打造完美的初创企业团队?》

Step 2:CEO如何培养优秀的执行力

发展和动力都是出色执行力的关键因素。发展能够解决公司面临的所有问题,反之,不可能。

出色执行力的首要要求就是“绝不丧失动力”。但你该如何做到这一点呢?

最重要的一件事就是把“绝不丧失动力”放在首位。公司会按照首席执行官制定的衡量标准来做事情。要使公司发展最优化,拥有一个单一的指标很重要,因而制定一个适合公司的指标是非常值得花时间去完成的。如果你关心公司的发展,你就应该设定执行标准,公司里的其他人就会根据这个标准来做事情。

列出公司发展中的障碍。把自己当做公司,讲述一下自己该如何更快速地成长。如果你知道限制成长的因素,那你很自然地就会想到该如何解决这些问题。

对于任何你考虑要做的事情,不妨问一问自己“这是最好的促进公司成长的方式吗?”比方说,参加一个会议通常不会是促进公司成长最好的办法,除非你想要在那里大量销售产品。

对公司内部指标数据以及财政问题进行透明处理是一个有益的决定。虽然创始人通常会排斥透明化处理,但这对于公司上下齐心协力、专注发展而言,确实百利而无一害。对指标的专注力与员工绩效表现似乎有直接的相关性。如果你隐藏了指标,那么公司员工就很难保持专注力。

说到指标,千万不要拿虚荣指数(vanity metric)来自欺欺人。重视签约数而忽视了留住用户的重要性,这是一个常见的错误。对于公司成长而言,留住用户和获得新用户一样重要。

为维持发展动力,确立公司内部的节奏也同样重要。你想要拥有连续并又铿锵有力的发展步伐——新功能、新顾客、新员工、收入目标、合伙人等,都可以帮助你内外部运营。

你还应该设定一些激进但却接近可完成边缘的目标来每月审核公司的进步。当获得胜利的时候就要好好庆祝!在公司内部,你每时每刻都要和别人讨论公司战略方案,把你从顾客那里听到的反馈给公司里所有人。当你在公司内部分享的信息越多,你就会变得越出色。

优质的客户服务能使早期用户对产品继续保持热情。随着产品越做越好,你需要的支持也就越来越少,如果你知道顾客通常因为哪些因素而不满意,那么你就可以在相应的领域内完善产品/使用体验。

要想像大公司一样让公司发展起来,你需要做的就是开发一款用户喜爱的产品,自己身体力行首先去招募一批用户,接着再测试企业发展战略方案(广告、推荐项目、销售以及营销等),并且采取其他一些有效的举措。问问你的顾客哪里可以寻找到更多和他们一样喜欢使用你们产品的人。

请记住销售和营销这两个词并不是什么负面词汇。如果你没能开发出一款出色的产品,这两者都无法拯救你,不过它们可以大幅度促进公司成长。如果你是一家大集团,那么在销售和营销两方面表现出色则更是一个硬杠杠。

尤其是不要惧怕销售。公司里至少要有一个创始人需要善于劝说别人使用你们的产品,让他们自动把钱掏出来交给你。

专注和强度

拥有专注和强度的创始人极其关注自己的产品和公司发展。他们不是什么都去做,相反,他们经常会拒绝很多事情(这很不容易,因为刚开始创办公司的人总会想尝试新事物。)

一般来说,在做好做精第一件事之前,不要考虑做第二件事。成功企业中,没有哪个企业是一心多用的,他们总是坚定信念做一件事,而且要做就会一直做下去。创企失败最常见的一个原因就是做了太多错误的事情。对事情优化排序很重要,当然也很难。(和优化排序公司事务同等重要的,是优化排序你自己的战略性事务,例如你可以给自己列一份每日计划清单和年度计划清单。)

虽然优秀的创始人不会做太多大项目,但只要是他们决定做的,他们都会带着强烈的意志去做。他们总是会快速解决事情。他们很果断——这一点当你在管理创企的时候是很难做到的,因为你会听到各种相互冲突的意见,这些意见的存在一是由于一件事情的解决办法很多,二是由于确实有很多不中用的意见。优秀的创始人会听取所有意见,然后迅速做出决定。

但请注意,这里的强度不是指做所有事情都要保持这种强度——这几乎是不可能的。你必须自己选出哪些事情是需要你保持强度的。正如Paul Buchheit所说,用10%的力气找到90%的价值所在。市场才不关心你努力了多少,它只关心你做的事情是否合理。

要想在保证产品质量的同时获得快速成长是非常困难的,但这恰恰是优秀创始人最明显的特征之一。

当你找到奏效的东西时,请坚持发展它。不要被别的东西分了心,又或是转头做了其他事情。不要吃着碗里的,看着锅里的。

在公司发展的长期战斗中,专注和强度能指导你取得最终胜利。

职责

作为一个CEO,其职责有:

1. 展望公司愿景,确定公司战略;

2. 向大众宣传自己的公司;

3. 招聘和管理团队,尤其是在自己有障碍的领域;

4. 融资以及确保公司账户有余;

5. 确立执行标准。

除了这些职责,CEO还要找到自己最钟爱的商业领域,并在此领域保持一定活跃度。

你应当将团队和世界保持高度共鸣作为发展目标之一,要时刻对公司战略和当务之急保持清醒认识,所有重要事件亲自到场,快速决断(尤其是在做其他人不能做的决定时)。

其次,控制好自己的心态很重要。情绪变化幅度大,而你不知道如何控制,那一定会陷入麻烦。

任何时候你都可能破产,而灾难发生时,其范围之广会大大出乎你的意料。你的职责就是,面带笑容地解决这些问题,并安抚好团队,告诉员工一切都会好的。不管在任何情况下,都请继续向前、继续成长。

同时记住:CEO没有找借口的权利。

作为一个CEO,你最重要的职责之一应当是确立公司的任务和价值观。你在公司创立之初确立的东西,往往在多年之后都仍具效力;随着公司的发展,每一个新进职员都必须认同公司的任务和价值观,并向其他人广为宣传。因此,不要忘了早些确立你的文化价值观和公司任务。

详细内容参见猎云精选编译文章《YC掌门人带来的创业宝典(二):怎样培养优秀的执行力》

Step 3:团队活力保鲜有妙招

第一:和曾经一起工作过的人创业

很多想创办企业的企业家都会在各种创始人交友网站或是交友会上寻找潜在的联合创始人。和一个你完全不了解的人一起建立公司,就好比让你和昨晚在酒吧无意间认识的人闪婚一样,未免有点太草率、太冒险了。

联合创始人之间不仅只是普通的同事关系,他们还是合作伙伴;他们要一起决策,一起寻求公司未来的发展,一起承担公司的潜在风险,一起享受公司发展所带来的收益。

事实上,你与联合创始人之间的共同工作经历将有利于打造你们之间坚实的合作基础,这对你们后来的公开讨论及调整彼此优缺点很有用。就拿独角兽初创企业的调查数据来说:90%的联合创始人团队都有一起共事的经历:同事占60%,同学占46%(有重叠部分);而剩下10%的联合创始人团队也都有一些相同点,比如是由彼此共同的朋友或是投资者介绍认识的。

第二:找准角色定位,实现技能互补

虽然非洲的那句古老谚语主要强调“走得远”要比“走得快”要好,但对于大多创企来说,这两者都很重要。作为一家初创企业,你的资金十分有限,一旦市场上出现某个机会,你就只能眼睁睁地看着其他早作准备的企业家捷足先登了。

联合创始人应该分工合作,找准自己在公司的角色定位;在公司有各自的管辖领域并享有该领域所有事物的最终决定权。这个解决方案替创始人们节省了大量的时间。

如果一个创始团队中的两位联合创始人有共同的发展愿景和发展方向,那么这个团队定能在创业这条道路上走得又快又远。

第三:说出你的想法

如果你一早就对自己的联合创始人表达了自己的创业愿景并与他达成了一致看法,那让你相信你的联合创始人所做的每个决定就不是件难事了。

首先,你们先各自思考一段时间;然后,你们再共同分享一些中立的观点,并对这些观点进行讨论。你们的讨论范围不只限于公司的发展大局,也要讨论有关文化、产品、企业经营和企业关系等方面的问题。若看法有相似之处,则可以记录在共享文档中,作为日后创业协议中的一部分内容。

第四:制定规则和原则

有相同的商业愿景的确能将很多事变得简单,但这也不能保证俩人之间完全不发生争执。这就好比让两个性格不同的人交往一样,时间久了,其中一方就会觉得对方不认真听取自己的意见或建议,也没给自己应有的尊重。如果你和你的联合创始人已经认识有一段时间了,那么你应该对你们各自的弱点有一定的了解。

在制定愿景时,你们需要开诚布公地谈论彼此需求及忧虑,这样一来可以提前采取措施,以免日后对公司造成不良影响。之后,你们也可以白纸黑字地将工作规则和原则写下,避免老是犯同样的错误。

每当你觉得对方不是一个合格的倾听者时,你就可以把当时签订的协议拿出来提醒对方。

第五:让导师和顾问也参与其中

把你的愿景和价值观写在协议上是一码事,但要你每天都遵守协议又是另一码事了。犯错是人类的本性,尽管我们的想法很美好,但有时我们还是会被自身的弱点打败。

为了避免上述事情的发生,你可以在公司的董事会中加入第三方人士:导师和顾问。他们需监督我们履行责任,帮助解决我们之间出现的潜在分歧。

一位经验丰富又诚实可信的导师不仅能为公司创始人制定良好的问责制度,还能为公司提供有价值的建议,以获取公司潜在合作伙伴、投资者和顾客的认可。

斯坦福Startup Compass的工作团队在对10万家初创企业的数据信息进行分析后得到这样一个结果:若是一家初创企业拥有良好的导师,那么它的发展速度是其它企业的3.5倍;而它的收益将是其它企业的7倍。

第六:签署联合创始人协议

你的联合创始人协议是你们之间最终的平衡和制约,如果联合创始人之间没有一份这样的协议,后果会很严重;在最糟糕的情况下,你会感到事事都不顺心。这一纸协议能为每位创始人都提供满意且公平的解决方案。就像签订婚前协议一样,签订之前的讨论过程无疑是尴尬的,但之后一旦出现什么问题,这份协议能帮你减少很多麻烦。

一份好的联合创始人协议应该对所有权、股份兑现、责任、决策、僵局、离职以及散伙做出明确规定。

当你在制定联合创始人协议时,千万不要只在网上找个模板就好了;相反,你要在上面多花时间和心思,要千方百计地把它写全面,因为这份协议在紧要关头将掌控全局。

详细内容参见猎云精选编译文章《六招教你如何让创业团队长久“保鲜”》

Step 4:五点构筑团队工作高效率

♦ 心理安全感:我们力挺这个团队,并且不会心生不安或尴尬吗?

♦ 可靠性:我们能信赖他人并高效完成工作吗?

♦ 结构和目标明确性:团队目标、个人角色和执行计划都清晰吗?

♦ 工作意义:我们的工作对每个人都有意义吗?

♦ 工作影响:我们打心眼里认为自己的工作很重要吗?

如果以上五个问题你的答案都是肯定的,那恭喜你了!你所在的团队应该是一个高效团队。如果你的答案是否定的,那也不要万念俱灰。这几个问题只是一种手段,帮你搞清楚应该将关注点放在哪里,如何提升团队效率以及如何以一种系统的方式与团队成员讨论这些问题。

心理安全感是以上五大特质中最为关键的一点,是其他四种特质的基础。我们都不喜欢做会让别人对我们的能力、意识、积极性产生负面评价的事。虽然这种自我防御行为在职场纯属本能,但它确实会对团队效率起着至关重大的影响。

反过来说,团队内部信任度越高,各个成员也就更愿意承认错误,与他人合作并扮演新的工作角色。同时,它影响着我们招聘员工时所考虑的各种因素。团队内部安全感越强,员工离开公司的可能性就越小,也更愿意汲取其他成员的各种意见,继而给公司带来更多收益,受到的评价也就越高。

详细内容参见猎云精选编译文章《Google人力分析部经理告诉你:组建好团队,只需这五点》

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