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柳传志 | 不满,当面就要说,我们叫「有话直说」# 组织那点事儿
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2017-11-14 21:09:43 柳传志 | 不满,当面就要说,我们叫「有话直说」# 组织那点事儿

用人之道!

猎云注:柳传志一步一个脚印开辟了他的商业帝国。他是一位企业家,投资家,领导者。柳传志十分注重对于人才的培养,培养出一批特色的人才队伍,形成联想的核心竞争力,多年的商场征战,他亦总结出自己的用人之道。文章来源:公众号——湖畔大学三板斧。原文如下:

「搭班子」和「换班子」

我先说搭班子,为什么要建立班子呢?

各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。

不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,“家里”会乱的。

搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

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另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位,那么换人的时候还要注意什么呢?

所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。

你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

为什么说人要「说到做到」?因为“打头的”其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。

班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。

我跟大家说过1994年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了2000年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。

其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。

选拔的艺术「看后脑勺」

很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?

在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:

一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。

我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。

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而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。

因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出“假后脑勺”,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。

「激励」跟「文化」是并重

我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。

比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;
再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;
再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)

在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。

企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。

在这公司里,我想大概分两类:

一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这就是金融小说里头是侠客,大侠,用不了多少人;

还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和hr的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。

就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

因为他想的是,能够为企业/员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?

他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。

你想想这事是不是挺有道理。

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